Comunicarnos bien es un asunto urgente

Acabo de leer el último libro del Dr. Mario Alonso Puig "Vivir es un asunto urgente". Lo encontré de rebote en una librería y estaba seguro de que me encantaría como "Madera de líder" libro este también del mismo autor.

Conocí al Dr. Mario Alonso hace algún tiempo en una conferencia y me pareció brillante, soberbio y con una excelente capacidad para la comunicación. De hecho, repetí encantado otra vez en una nueva conferencia en Expomanagement.

De su lectura me gustaría destacar algunos puntos, el primero lo extraordinariamente importante que es la comunicación. Tanto la que establecemos con los demás, como ¡ojo!, aquella que mantenemos con nosotros mismos. Precisa sobre la comunicación interna que, si les habláramos a los demás como lo hacemos con nosotros mismos, probablemente no tendríamos ni un solo amigo. Oiga, debemos mucho que mejorar aquí.

El autor plantea que "la mayor parte de nuestras inseguridades y nuestras desesperanzas no son reales, son aprendidas (¿se acuerda usted de nuestro amigo el elefante en una entrada anterior?). Hemos sido condicionados para crear una imagen de nosotros mismos y vivir de acuerdo a esa imagen. Nosotros no vivimos al nivel de nuestros talentos, sino al de nuestras creencias".

Este planteamiento es muy concordante con el otros dos trabajos que causalmente he leído en paralelo al primero. Uno gira sobre el fundamento, el método y las distintas aplicaciones que tiene el autodiálogo y la autohipnosis. Se titula "las técnicas del pensamiento positivo" y lo escribe Christian H. Godefroy y D.R. Steevens. Mantiene que nuestra mente es muy sugestionable a nivel subconsciente, y dicha sugestión puede ser dirigida y orientada a voluntad de nuestra mente consciente a través de nuestros pensamientos (nuestra vida es un espejo fiel de dichos pensamientos). Por eso se dice que la felicidad es un estado mental, porque las circunstancias externas no son siempre determinantes, nuestra predisposición mental sí lo es. La mayor limitación que puede tener una persona es la impuesta por su propia mente.

El tercer libro, propone una serie de etapas por las que hemos de pasar para lograr el crecimiento y el sobretodo el éxito profesional, se titula: "El millonario instantáneo" y está escrito por Mark Fisher. Enfocado de nuevo al poder las palabras y la autosugestión, nos viene a recordar, otra vez de nuevo, el INMENSO poder de nuestras palabras para movilizar la increible energía de cambio que existe dormida y desaprovechada en nuestro inconsciente.

Si su importancia es tan alta, ¿por qué descuidamos tanto la calidad de las afirmaciones que nos hacemos a diario?. Disponemos de normas que operan en nuestro régimen externo (normas sociales, normas de cortesía,...), pero nadie nos advierte sobre las de régimen interno, ¿por qué nadie nos ha enseñado a hablar internamente de forma adecuada y eficiente?, ¿por qué casi siempre, damos más importancia a aquello que decimos a los demás, que lo que nos decimos a nosotros mismos?

La filosofía del alto rendimiento

El psicólogo John Eliot, en su libro Overachievement profundiza en la causa por la que personas admirables, líderes en sus actividades y profesiones, logran el éxito y la excelencia. A menudo creemos que estas personas han sido dotados de especiales cualidades de origen genético, que nacieron "tocados con un don", pero se ha demostrado que lo que realmente las hace brillantes es su manera de pensar antes de actuar.

Para acercarnos a este patrón, primero tenemos que cambiar nuestra forma de pensar, intentando huir de postulados que muchas veces hemos creído y dado por razonables y que, sin darnos cuenta, nos limitaban a la mediocridad. He aquí algunos ejemplos:

1. El tópico, "debe relajarse". Este libro lo sustituye por... "Los mejores asumen el estrés".

2. "Fijarse unos objetivos". El autor lo complementa con... "Proponerse objetivos sin descanso es el principal obstáculo para lograr una firme y constante motivación", ya que si es bueno ponerse objetivos debemos ser capaces de transcenderlos y dejar que sólo sea nuestra propia imaginación que nos establezca un límite. Ser "realista" puede ser una excusa para no esforzarnos lo suficiente por mejorar y, además, suele ser una fuente importante de infelicidad.

3. "Trabajar denodadamente". Lo sustituye por... "El trabajo improbo está sobrevalorado: los mejores saben que la sobremotivación a menudo produce resultados indeseados".

4. "No arriesgar todo a una única carta". Lo cambia por el de... "Los resultados extraordinarios requieren un compromiso total".

5. "No confiar demasiado en uno mismo". Lo cambia por.... "La confianza en uno mismo nunca es demasiada". Aunque recuerda que la confianza no es un botón que se puede apretar y obtener el éxito. Para adquirir el hábito de la creencia en las posibilidades de uno mismo, es necesaria una larga y continuada práctica, en numerosas situaciones y con grados de abversidad diferentes.

6. "Hay que utilizar la cabeza". Lo sustituye por... "Los que persiguen un gran resultado no piensan demasiado". Este último nos recuerda que la manera más apropiada de obtener un resultado excepcional en cualquier campo (deporte, negocios, ventas,...) es mantener una actitud confiada que permite a nuestras habilidades hacer el trabajo institivamente sin tener que recordarlas mientras las ejecutamos. Existen por tanto, dos maneras de pensar a la hora de enfrentarnos a la realización de una tarea: la confiada (más rentable cuando se trabaja bajo condiciones extremas) y la que se apoya en los conocimientos adquiridos. La primera se caracteriza por:

• una mente vacía,
• aceptación,
• confianza en el instinto,
• espíritu artístico,
• paciencia,
• capacidad de reacción,
• tranquilidad,
• ritmo,
• serenidad para dejarlo todo transcurrir, fluir.

Por contra, la otra:

• mantiene la mente sobrecargada de pensamientos,
• juzga,
• es analítica,
• científica,
• impaciente,
• calculadora,
• requiere esfuerzo,
• se muestra crítica hacia los demás,
• es intencionada.

La gestión del absentismo

El pasado 2 de diciembre de 2008, asistí a la jornada: "El absentismo laboral en tiempos de crisis: Incapacidad laboral", que se organizó en la Cámara de Comercio de Cartagena.

Me gustó la metáfora que se hizo con el absentismo y la fiebre. Si trabajamos contra ella, sólo atendemos a los síntomas y nos olvidamos por tanto de los factores que la causan.

Además de otras ponencias, se presentó y se entregó la Guía Práctica para la Gestión del Absentismo que ha desarrollado la mutua Egarsat contando con la colaboración de Aedipe Cataluña, Esade y Landwell-PwC, y que recoge el resultado cualitativo de las entrevistas realizadas a más de 50 expertos directores de recursos humanos. En ella, se exponen 40 propuestas de actuación-soluciones y se resumen 18 casos de buenas prácticas en empresas de varios sectores.

Como aspectos a destacar, resaltaría:

- La mayoría de empresas enfocan este problema sólo desde el punto de vista reactivo, basado en el seguimiento y control de los procesos sobre todo de casos individuales, pero sin evaluar las causas que lo han originado.

- Todos coincidimos en que gran parte del absentismo viene derivado de la falta de integración del personal en el proyecto de la empresa, falta de adaptación a su puesto de trabajo y en su baja motivación, como lo demuestra el hecho de que en épocas de crisis, disminuye la tasa de absentismo.

- Casi todas las empresas calculan puntualmente los costes del absentismo, pero no llegan a calcular los costes indirectos que este provoca.

- Debemos convertir el absentismo en algo que esté mal visto por los demás compañeros.

- Se convierte en estratégico el proceso de selección, donde se invierta en conocer los valores de la persona, para seleccionar aquellos en los que el trabajo destaque. ¿Cuáles fueron sus actitudes pasadas frente a las ausencias?, ¿cuál es su punto de vista sobre las ausencias?, ...

- Cuando la expectativa de continuidad en la empresa sea reducida, se hace necesario reforzar con herramientas que favorezcan la integración y la motivación de los trabajadores.

- Que una de las herramientas básicas para tratar de desincentivar comportamientos absentistas podemos encontrarla en la aplicación de un sistema de incentivos económicos variables, fijados en función de diferentes parámetros, que puedan incidir directa o indirectamente en la predisposición del trabajador para acudir a su puesto de trabajo.

Por cierto, eché mucho de menos que no se dijera nada, ni se mencionase tampoco en la Guía sobre el absentismo emocional o como otros lo llaman absentismo presencial o de "cuerpo presente". Para mí de mucho más impacto aunque menos visible, como lo demuestra la estadística de que tan solo el 20% de los trabajadores dén lo mejor de sí mismo cuando trabajan.

Principios de autogestión y organización personal

Cuando una persona se centra en aquello que está realizando, de repente desaparecen todas las fricciones y lo difícil se vuelve fácil. En nuestro trabajo diario, debido al estrés o la rapidez de la información que recibimos, podemos caer en el error de ir dejando para más tarde tareas pendientes de resolver. Esto demuestra una deficiente organización del trabajo propio y tiene como consecuencia una baja productividad personal.

Una tarea "aparcada" en nuestra mesa de trabajo, puede acabar afectando a la relación que mantenemos con los compañeros, desborda físicamente la propia mesa e impide tener la cabeza completamente despejada y centrada para nuevos asuntos que puedan surgir y que ... seguro que surgirán.

Además, pasar por las manos una y otra vez el mismo documento/asunto hasta que tomamos una decisión respecto a él, nos hace perder muchísimo tiempo y aumenta nuestra percepción de la cantidad de trabajo que tenemos que realizar en un momento dado.

Sin embargo, existe un método sencillísimo de organización que parte de la premisa de actuar justamente al revés. En algunos textos, lo he visto descrito como Principio Directo y, simplificando, significaría ir resolviendo las tareas de forma inmediata, de manera que cualquier documento o asunto pase sólo una vez por nuestras manos.

En este punto debemos recordar, que resolver las tareas no significa solucionar uno mismo una tras otra todas ellas hasta terminar con la última, sino de que cualquier tarea nos "exige" tomar una decisión respecto a ella.

De lo que se trata al aplicar el principio, es de tomar esa decisión lo más directamente posible. En esencia, el funcionamiento del Principio Directo consiste en que, ante cualquier tarea, se tome sobre la marcha una de las cinco siguientes decisiones:

1. Solucionarla uno mismo en el momento.
2. Planificar su resolución (que se emprenderá en otro momento). Suele ser lo propio cuando hablamos de proyectos que incluyen varias acciones encadenadas.
3. Olvidarla (tirarla a la papelera).
4. Delegarla.
5. Archivarla.

Puntos claves en torno al Principio Directo:

Gestionar sólo una vez cualquier papel o documento, dándole una solución la primera vez que se toma contacto con él.

Las pequeñas tareas que soluciona uno mismo y cuya gestión no ocupe más de 2/3 minutos deben resolverse inmediatamente (por ejemplo, ante un email que se acaba de recibir y puede contestarse al momento, hacerlo en ese instante nos evitará tener que desviar después nuestra atención hacia ella y re-leerlo de nuevo para darle contestación). En las tareas de mayor complejidad, o que requieran mayor concentración por nuestra parte, la solución última no debe tomarse de forma forzada en el momento. Lo que sí debe hacerse es, aplicando el esquema anterior, pasar inmediatamente al siguiente paso (organizar la planificación del asunto, o delegarlo, o fijar un plazo para su gestión con los compañeros implicados si requiriera una solución en equipo, etc.).

Aprender a delegar. Delegar significa ganar tiempo para poder gestionar otros asuntos. Se debe delegar lo que no necesita ser gestionado por uno mismo, dejando ese tiempo para solucionar otras cosas más importantes.

Nuestros hábitos, nuestras formas de interpretar la realidad y de manejarnos en ella cobran una importancia capital diariamente. Debemos ser conscientes de los principios y las "herramientas" a través de los que nos autogestionamos, ya que para el hombre que sólo tiene un martillo como herramienta, cada problema le parece un clavo.

¿Cómo se alcanza el éxito?

Encontré en la lectura de un artículo de Eduardo Punset, algunas de las claves o pistas para tener éxito. Me parecieron muy acertadas ya que ofrecen un patrón general de conducta, que podemos interpretar y que nos acerca mucho a la excelencia como son:

1. La primera pista para tener éxito es desearlo. Fijarse objetivos es imprescindible, pero hay personas que cifran expectativas desmesuradas; al no alcanzarlas generan ansiedad, miedo y debilitan todavía más su autoconfianza. Otras se ponen objetivos por debajo de sus posibilidades, sin alcanzar los niveles de creatividad necesarios para el éxito. Saber a qué grupo de estos dos pertenecemos constituye la primera clave para lograr el éxito.

2. No tener prisa. Las prisas son malas compañeras del éxito no tanto porque no dan tiempo para pensar, sino, simplemente, porque estresan. Nunca lograremos el éxito verdadero de forma rápida y sencilla.

3. Compartir ideas. En lugar de predicar todo el rato para que lo entiendan a uno, es fundamental intuir lo que piensan los demás, aunque pertenezcan a universos distintos. Apertura a intercambiar y compartir ideas con los demás. Multidisciplinariedad. 4. Convertir el gusto o la vocación por algo en enamoramiento. Es difícil convencer de algo de lo que no se está enamorado. Las cualidades innatas sólo se desarrollan cuando a uno le gusta lo que está haciendo. Los directivos de recursos humanos saben que un equipo sólo funciona cuando está enamorado del proyecto en el que está embarcado.

5. Persistir en el empeño. En un momento dado, se puede pecar por exceso; seguir insistiendo en el proyecto de uno, cuando no se dan todavía las condiciones necesarias –ni se darán en mucho tiempo–, conduce al fracaso. Pero lo normal es pecar por defecto. Sobre todo las ideas brillantes requieren tiempo para tener éxito. Muy a menudo, nos estamos refiriendo a sugerencias que suponen un cambio mental en los demás, y los cambios mentales son de una lentitud exasperante.

6. Probar y hacer cosas nuevas. Construir entornos insospechados en los que asentar emociones nuevas, explorar temas y personas distintas, investigar simultáneamente en disciplinas diferentes. En definitiva, estar abierto al conocimiento de las demás cosas y personas.

7. Suerte. Hay que tener suerte, de hecho he descubierto que cuanto más trabajo, y más me esfuerzo, más suerte tengo.

Conciliar y racionalizar horarios como medida para atraer y retener talento

No hay nada como los horarios españoles en toda Europa. Como se puso de manifiesto en el II Congreso Nacional para Racionalizar los Horarios Españoles. Y la flexibilidad horaria, una asignatura pendiente, si se tiene en cuenta que sólo un 9 % de las empresas españolas, frente al 23 % de las de la UE, se esfuerza por adaptar sus horarios a las necesidades de sus trabajadores. Algunas de las ideas que surgieron en el congreso fueron: La conciliación de la vida personal, familiar y laboral a través de horarios más racionales no significa trabajar menos, sino trabajar mejor y ser más productivos.

Las empresas que ya han probado esa fórmula (aplicable a grandes, medianas y también pequeñas) aseguran que la rentabilidad está asegurada. De hecho, se prevé que el ejemplo de Iberdrola (primera compañía del IBEX-35 que implanta la jornada intensiva en horario de 7,30 a 15,30 con un margen de entrada y salida de 24 minutos) marque un antes y un después en la conciliación y racionalización de horarios. Debemos de concienciarnos de que la conciliación no es una concesión a los trabajadores ,ni tampoco un coste que hay que asumir, sino que es una inversión que ayuda a optimizar recursos, mejorar la competitividad de la empresa, motivar a los trabajadores y reducir los casos ascendentes de estrés y absentismo laboral. La conciliación es un factor clave para atraer y retener el talento, en un momento en que esta cuestión se ha convertido en un verdadero quebradero de cabeza para los responsables de recursos humanos de cualquier empresa. La nueva generación de jóvenes profesionales que se incorpora a las empresas ya no busca sólo un puesto de trabajo acorde con sus expectativas salariales, sino que el horario de trabajo es un factor decisivo a la hora de escoger entre una u otra compañía o de cambiar de empresa. Dar facilidades a los trabajadores para conciliar su vida personal y laboral permite mejorar la calidad de vida, aumentar la productividad, disminuir la siniestralidad y dar mayor valor al tiempo. Y esto pasa ineludiblemente por racionalizar los horarios españoles y hacerlos europeos. En definitiva, en un marco laboral cada vez más globalizado y competitivo, y aprovechando las oportunidades que ofrecen las nuevas tecnologías (Internet, e-mail, videoconferencias, etc.), si las empresas quieren retener y atraer el talento y conseguir que sus empleados estén motivados y sean más productivos tendrán que pensar en implantar verdaderas políticas de conciliación en el futuro.

¿Indefensión aprendida en nuestros equipos?

A veces en nuestro trabajo nos encontramos con fenómenos que sólo se explican si conocemos el concepto de "indefensión aprendida" que descubrió a través de un sencillo experimento el psicólogo americano Martin Seligman.

La Indefensión aprendida, es una condición psicologica en la que un sujeto aprende a creer que está indefenso, que no tiene ningún control sobre la situación en la que se encuentra y que cualquier cosa que haga a partir de ese momento resultará inútil. Así, Seligman exponía a unos perros encerrados en una jaula, a descargas eléctricas ocasionales. Se puede decir que como resultado de su aprendizaje, el animal permanece pasivo frente a una situación displacentera o dañina, incluso cuando disponga de la posibilidad real de cambiar estas circunstancias.

¿Cuántas veces no pasa en la empresa que un trabajador no hace algo porque tiene la firme creencia de que no cambiará nada?. Cuantas alternativas de solución a multitud de problemas perdidas por simple aprendizaje.

Leía hace algún tiempo un sencillo relato sobre un elefante que esto lo ilustra muy bien:

"Cuando yo era chico me encantaban los circos y lo que más me gustaba eran los animales. Me llamaba poderosamente la atención, el elefante. Después de su actuación, el elefante quedaba sujeto solamente por una cadena que aprisionaba una de sus patas a una pequeña estaca clavada en el suelo. Sin embargo, la estaca era un minúsculo pedazo de madera, apenas enterrado unos centímetros en la tierra. Y aunque la cadena era gruesa y poderosa, me parecía obvio que ese animal, capaz de arrancar un árbol de cuajo con su propia fuerza, podría con facilidad arrancar la estaca y huir. ¿Qué lo mantiene? ¿Porqué no huye? Cuando era chico, pregunté a los mayores. Algunos de ellos me dijeron que el elefante no escapaba porque estaba amaestrado. Hice entonces, la pregunta obvia: Si está amaestrado, ¿por qué lo encadenan? No recuerdo haber recibido ninguna respuesta coherente. Hace algunos años descubrí que alguien había sido lo suficientemente sabio como para encontrar la respuesta. El elefante del circo no escapa porque ha estado atado a una estaca parecida desde que era muy, muy pequeño. En aquel momento, el elefantito empujó, tiró y sudó tratando de soltarse. Y a pesar de todo su esfuerzo, no pudo. La estaca era ciertamente, muy fuerte para él. Juraría que se durmió agotado, y que al día siguiente volvió a intentar y también el otro, y el que seguía... hasta que un día, un terrible día para su historia, el animal aceptó su impotencia y se resignó a su destino. Este elefante enorme y poderoso que vemos en el circo no escapa ¡porque CREE QUE NO PUEDE! Él tiene registro y recuerdo de su impotencia, de aquella impotencia que sintió poco después de nacer. Y lo peor es que jamás se ha vuelto a cuestionar seriamente si podía. Jamás.... jamás intentó poner a prueba su fuerza otra vez.

Cada uno de nosotros somos un poco como ese elefante: vamos por el mundo atados a cientos de estacas que nos restan libertad. Vivimos creyendo que "no podemos" lograr un montón de cosas simplemente porque alguna vez probamos y no pudimos.

Grabamos en nuestro recuerdo: No puedo... No puedo y nunca podré...

Muchos de nosotros crecimos llevando ese mensaje que nos impusimos a nosotros mismos y nunca más lo volvimos a intentar.

La única manera de saber, obviamente, es intentarlo de nuevo una vez más."

TOLERAR EL ERROR RESPONSABLEMENTE

Una parte implícita de la dirección de personas.

Para esta nueva entrada voy a rescatar una colección de experiencias que tienen que ver con la tolerancia de los errores y que conforman en parte nuestro estilo directivo. Y es que se ha escrito mucho sobre la importancia (que yo destacaría fundamental) que tiene este aspecto en los primeros momentos de la delegación de tareas y/o en las primeras fases de formación de los mandos intermedios.

¿Qué hacemos cuando alguien se equivoca?, ¿cuál es la primera interpretación, casi automática, que hacemos de lo que ha pasado?.

¿Buscamos para criticar a la persona responsable?. ¿La increpamos por el error cometido, por su "descuido" o "falta de habilidad"?. ¿Le levantamos la voz y nos descontrolamos?. ¿La acusamos de negligencia, falta de aptitud o de compromiso con su trabajo por haber tenido un error, un fallo que consideramos muy grave?. ¿Insistimos incansablemente y de forma persistente en la gravedad que tienen los hechos en caso de que se siga cometiendo ese error en el futuro?. ¿Nos olvidamos de dar directrices para el futuro porque estamos todavía muy ocupados en reseñar la gravedad e importancia de la decisión mal tomada por uno de nuestros colaboradores?. Me viene al recuerdo la primera escena del inicio de la película "Ganar de cualquier manera" donde el entrenador Pete Bell, caracterizado por Nick Nolte, se cabreaba furiosamente y se quejaba a gritos por el rendimiento de todos sus jugadores en el vestuario, durante casi cinco largos minutos y sin dar una sola instrucción, por pequeña que fuese, sobre la forma de mejorar y/o cambiar su rendimiento en la continuidad del partido después del descanso. Demoledor.

Pienso, que si lo evaluamos a nivel de empresa, puede ser uno de los valores más importantes por los que se caracteriza su Cultura a la hora de trabajar.

Por desgracia podemos encontrar entornos donde la interpretación de dichos errores, sólo se busca en la falta de aptitud o capacidad del profesional de turno, cuando sabemos y nos debemos recordar constantemente, que un error sólo es la forma de que se dé el aprendizaje. Es la única puerta que tenemos para lograr la capacitación de mandos y por ende, la excelencia empresarial.

Si tuviéramos la errónea pretensión de eliminar los errores de nuestra empresa, esta no tendría la capacidad de mejorar, de innovar sobre nuevos problemas. Se bloquearía cada minuto, ya que cada minuto exige de nosotros nuevas y mejores formas de afrontar los problemas.

Por cierto, hablando de las consecuencias de no aceptar ni incluir los errores como "partes del juego", podríamos enumerar entre ellas:

• El miedo a tomar decisiones. Sobretodo aquellas de resultado incierto, aquellas que suponen posiblemente un avance dentro de la forma de hacer las cosas.
• Por consecuencia de la anterior, infrautilización de los profesionales que deban tomar dichas decisiones y por ende desmotivación y miedo a la hora de afrontar cualquier adversidad que suponga discernir sobre el camino más adecuado.
• Por consecuencia del citado miedo, tomar la decisión de menos riesgo y/o la que resulte más aceptada (por tanto no siempre la mejor) dentro del entorno.
• Búsqueda de la aceptación por encima de todo. Debilitamos la confianza de los profesionales ya que les hacemos dependientes y les creamos un "techo" que les impide crecer más de lo que hemos crecido. Cerramos la puerta a cualquier otra decisión que fuese más adecuada aunque menos aceptada en un principio.
• Debido a lo anterior, favorecemos la presencia de otras situaciones como las de no afrontar las responsabilidades del puesto o las intenciones de abandonar el puesto, incluso la empresa por parte del trabajador.

En definitiva, si no estamos preparados ni dispuestos a que nuestros colaboradores cometan errores y fallos en su quehacer diario, mejor no los contratemos. Si no aceptamos responsablemente que esto es parte de su necesaria adaptación al puesto, los estaremos privando de la formación que necesitan para ser mejores.

La mejor empresa para trabajar

En un estudio del pasado mes de marzo se analizaban las características de los mejores lugares para trabajar en España. Finalmente aparecían 5 principales características que eran comunes a todas:

1. Las personas confían en sus jefes, debido a que se han ganado dicha confianza porque hablan con sus empleados y les escuchan, porque son competentes llevando el negocio y porque hacen lo que dicen que van a hacer (tienen mucho cuidado al comprometerse en hacer algo que luego no se cumpla).
2. Se trata a las personas con respeto, lo que implica que se les proporciona un entorno seguro y saludable con las herramientas y los recursos necesarios para desarrollar su trabajo. Se apoya a las personas para que se desarrollen profesionalmente, e implicándolas en decisiones que les afectan. Y por último, el proporcionar un entorno dónde las personas puedan equilibrar su vida personal y profesional.
3. Las personas sienten que reciben un trato justo, no sólo en relación a su retribución sino al reconocimiento, a las posibilidades de promoción y a la existencia de igualdad de oportunidades.
4. Las personas están orgullosas de lo que hacen y por lo tanto comprometidas con su trabajo, orgullosas de su equipo y de la empresa para la que trabajan.
5. Existe camaradería, los compañeros se apoyan y se preocupan los unos por los otros, existe un buen ambiente entre compañeros y una sensación de estar todos en el mismo barco.

Por otra parte, y en cuanto a los aspectos más valorados por la muestra de trabajadores analizados de las Mejores, el 85 % de los entrevistados valoran que los jefes confían en que el trabajo se hará sin tener que vigilar y el 81% la facilidad de hablar con los jefes.

La fuerza tan poderosa del optimismo

"Numerosos estudios revisados por el profesor Edward C. Chang sugieren que para disfrutar y tener éxito en el trabajo, además de aptitud y motivación para desempeñar la tarea, se requiere un nivel razonable de optimismo. La disposición optimista ayuda a confiar en la propia competencia, a poner empeño en la labor, a no rendirse ante las dificultades y a conservar una apariencia de seguridad.

En el ámbito del trabajo, el temperamento optimista se alimenta de 3 fuentes:

1.- La conciencia que mantiene la persona de sus logros laborales del pasado,

2.- Las explicaciones positivas que da a las vicisitudes que surgen,

3.- y la esperanza que alberga de conseguir sus objetivos.

Los hombres y las mujeres que encuentran aspectos favorables en las vicisitudes de su empleo u ocupación se sienten por lo general más satisfechos que quienes enfocan predominantemente las facetas desfavorables". (Luis Rojas Marcos, 2005)

En cuanto al primer y segundo punto remarcar que son tan importantes las atribuciones que damos a los problemas y dificultades que tenemos, que el propio hecho de superarlos.

En cuanto al tercero, demoledor, no debemos de perder la esperanza en conseguir nuestros objetivos. En el momento de tirar la toalla, nos alejamos cada vez más de llegar a conseguirlos nunca.

Ver es creer. Ver conseguidos los retos es parte inicial y fundamental de la superación de cualquier reto.

Cuando me veo haciendo algo, logrando algo, en parte muy importante ya lo he conseguido.

La destreza y la preparación previa me irán ayudando en dicha visión.

"Engagement"

Daba hace unos días en un foro de RRHH con la definición de constructo muy interesante, el engagement, un estado afectivo positivo, relativamente persistente de plenitud, que es caracterizado por el "vigor", la "dedicación" y la "absorción" o concentración en el trabajo (Schaufeli, Salanova, González-Romá & Baker, 2002). El vigor se asocia a altos niveles de energía y activación mental en el trabajo. La dedicación se asocia al entusiasmo. La absorción se asocia a un estado de concentración, de sentimiento de que el tiempo pasa rápidamente. Este constructo psicológico se origina desde la Psicología Positiva y también se asocia a otro concepto muy cercano al engagement que es el flow. Mientras que el primero se refiere a un estado relativamente estable y duradero, experimentado con relación al trabajo en general, el flow se refiere a tareas o aspectos concretos del trabajo y es más breve temporalmente. Denominamos Flow, básicamente a la experiencia óptima de disfrute de una tarea, es decir, la actividad es satisfactoria en sí misma y la persona permanece totalmente concentrada en ella hasta el punto de perder la noción temporal, y donde las principales percepciones serían: pérdida de miedo (no temor al fracaso), no pensar en la ejecución, inmersión absoluta en la actividad, foco de atención muy selectivo, ejecución sin esfuerzo, sentimiento de encontrarse con un control absoluto, desorientación temporo-espacial, percepción integrada y unificada del universo y experiencia única, temporal e involuntaria (Williams, J.M. 1991)

Recordatorio de eficacia 1: ¿VALIDEZ CONTRASTADA DEL TRABAJADOR?

Cada persona en su puesto, pero siempre que esta sea válida para la empresa.

Después de mis últimas experiencias y, porque no decirlo, de algún que otro conflicto con algún trabajador, veo la necesidad de introducir un nuevo recordatorio de eficacia. Este, como en La Guerra de la Galaxias, irá a la génesis, al comienzo de todo. Al episodio I.

Se trata de evaluar la validez de cada trabajador antes de asumir su mejor adaptación a la compañía, incluso a su puesto, aquel desde el que mejor pueda contribuir a conseguir los objetivos de la empresa.

¿Está comprometido con los objetivos de la empresa?, ¿siente que merece la pena esforzarse por ellos?, ¿valora lo que el proyecto de la empresa puede ofrecerle en su sentido más amplio? ...

A esto me refería con la validez, a contar con las personas adecuadas. A contar con verdadero talento.

Seguro que el esfuerzo y tiempo dedicado a un buen proceso de selección dará siempre buenos frutos.

Posteriormente vendrá la necesaria adaptación de cada persona a su puesto, pero primero lo primero.

“Lo que pensamos y aquello que creemos afecta aquello que creamos”

Si tengo algo claro, es que resulta de vital importancia nuestra disposición a la hora de afrontar y superar las dificultades. De ahí que debamos responder como un "todo" que funciona en bloque y que se muestra positivo ante la adversidad. Siempre me ha gustado esta viñeta. Resume de forma muy sencilla, algo que nos deberíamos de recordar constantemente:

Que todo en la vida es actitud. La actitud que nos dispongamos a demostrar ante las adversidades. Levantar el pecho, respirar profundamente y decirnos plenamente convencidos que lo vamos a conseguir es el mejor de los medicamentos inventados.

Prioridades de la alta dirección: Estudio Mundial de Accenture

Un reciente estudio de Accenture sobre las principales preocupaciones de altos directivos de todo el mundo viene a demostrar que en España, diferencialmente respecto a otros países como Francia y Alemania, las mayores preocupaciones provienen de los Recursos Humanos. De hecho, de los 8 primeros aspectos señalados, cuatro tienen que ver directamente con los Recursos Humanos y tres con las nuevas tecnologías de la información.

En concreto, las 10 principales preocupaciones directivas aparecidas en España son: 1. Mejorar el rendimiento de la plantilla. 2. Alinear las TI con los objetivos operativos y de estrategia. 3. Cambiar la cultura organizativa y actitudes de empleados. 4. Convertir a los empleados en hábiles líderes. 5. Mejorar la productividad mediante las TI. 6. Gestión del riesgo. 7. Utilizar las TI para reducir costes y generar valor. 8. Atraer y retener el personal cualificado. 9. Desarrollar un modelo de negocio centrado en los clientes. 10. Innovar para ir por delante de la competencia.

Políticas de retribución en la Región de Murcia: La orientación al individuo

El pasado jueves 5 de octubre tuve la posibilidad de asistir a la Jornada sobre retribución variable que organizó la consultora Mercer Human Resource Consulting conjuntamente con ENAE en el Hotel NH Amistad.

Se presentaron a lo largo de la jornada tres ponencias: la primera de Rosalía Sánchez-Solís del Departamento de Relaciones Laborales de la CROEM, titulada "Tendencias retributivas en la negociación de los convenios colectivos en la Región de Murcia" que nos expuso algunas de las tendencias o reivindicaciones sindicales que se vienen observando últimamente como por ejemplo: tender a computar la jornada anual en vez de la semanal, entender la clasificación profesional en función de grupos más que simples categorías rígidas, que la tasas de absentismo laboral en Murcia son unas de las más altas de España, que la tendencia es la de ampliar las licencias por lactancia o la de asuntos propios, que tiene mayor peso específico la conciliación que la salarial, que se va incorporando gradualmente la formación profesional...

La segunda ponencia, la desarrolló Rafael Barrilero de MERCER, y apoyó la idea de buscar elementos diferenciadores en la política de retribución de cada empresa. De hecho apostó por la "Retribución Flexible" como modelo de compensanción total a través del cual el trabajador y la empresa pactan voluntariamente y de forma flexible y personalizada algunos de los beneficios de los que podrá disfrutar a parte de su salario, como p. ej: seguros de vida, accidentes y salud, planes de jubilación y ahorro, vales de comida y guardería, formación externa, automóvil, equipos informáticos, gastos de transporte y parking, asesoría fiscal y legal, teléfono móvil y seguros de automóvil y vivienda. Se comentó que esta retribución personalizada tiene de límite el 30% de la parte fija. Como factores que afectan a su implementación se destacaron tres: 1. Diseño adecuado a la estructura y los objetivos de la empresa (Crecimiento del bono anual por la consecución de objetivos). 2. La importancia de la comunicación a los empleados (hacer uso de forma voluntaria) y 3.La gestión administrativa de los beneficios ofertados (poner al servicio del trabajador y dejarle elegir). El incremento previsto en los salarios para el 2007 está sobre el 3,9%. Un comentario generalizado fue el que la política del automóvil por renting está muy implantada y otro que a la corta y a la larga todo estos cambios introducirán más trabajo en el departamento de recursos humanos. ¿Posibilidad de externalizar?