"Lo que genera problemas no es lo que uno no sabe, sino aquello que uno sabe a ciencia cierta y no es cierto". Mark Twain

24 noviembre 2013

La filosofía del alto rendimiento


El psicólogo John Eliot, en su libro Overachievement profundiza en la causa por la que personas admirables, líderes en sus actividades y profesiones, logran el éxito y la excelencia. 
A menudo creemos que estas personas han sido dotadas de especiales cualidades de origen genético, que nacieron "tocados con un don", pero se ha demostrado que lo que realmente las hace brillantes es su manera de pensar antes de actuar.

Para acercarnos a este patrón, primero tenemos que cambiar nuestra forma de pensar, intentando huir de postulados que muchas veces hemos creído y dado por razonables y que, sin darnos cuenta, nos limitaban a la mediocridad. 

He aquí algunos ejemplos:
1. El tópico, "debe relajarse", lo sustituye por... "Los mejores asumen el estrés".
2. "Fijarse unos objetivos". El autor lo complementa con... "Proponerse objetivos sin descanso es el principal obstáculo para lograr una firme y constante motivación", ya que si es bueno ponerse objetivos debemos ser capaces de transcenderlos y dejar que sólo sea nuestra propia imaginación que nos establezca un límite. Ser "realista" puede ser una excusa para no esforzarnos lo suficiente por mejorar y, además, suele ser una fuente importante de infelicidad. (Veamos el vídeo de Will Smith al final de esta entrada)
3. "Trabajar denodadamente". Queda sustituido por... "El trabajo improbo está sobrevalorado: los mejores saben que la sobremotivación a menudo produce resultados indeseados".
4. "No arriesgar todo a una única carta". Lo cambia por el de... "Los resultados extraordinarios requieren un compromiso total".
5. "No confiar demasiado en uno mismo". Lo cambia por.... "La confianza en uno mismo nunca es demasiada". Aunque recuerda que la confianza no es un botón que se puede apretar y obtener el éxito. Para adquirir el hábito de la creencia en las posibilidades de uno mismo, es necesaria una larga y continuada práctica, en numerosas situaciones y con grados de abversidad diferentes.
6. "Hay que utilizar la cabeza". Lo sustituye por... "Los que persiguen un gran resultado no piensan demasiado". Este último nos recuerda que la manera más apropiada de obtener un resultado excepcional en cualquier campo (deporte, negocios, ventas,...) es mantener una actitud confiada que permite a nuestras habilidades hacer el trabajo institivamente sin tener que recordarlas mientras las ejecutamos. 

Los que persiguen un gran resultado no piensan demasiado. Cuando se trabaja bajo presión, los mejores se concentran únicamente en lo que hacen y no se permiten distraerse con posibles resultados o detalles de su trabajo. Esta concentración es tan sólida que no deja lugar a la autocrítica, el juicio o la duda: sólo a una total confianza en sí mismo. Su comportamiento es tan natural e instintivo que les permite enfrentarse con normalidad y sin temor a una situación extrema ansiedad que paralizaría a la mayoría de la gente.

La manera más apropiada de obtener un resultado excepcional en cualquier campo (deporte, negocios, ventas, medicina, etc.) es mantener una actitud confiada que permite a nuestras habilidades hacer el trabajo instintivamente sin tener que recordarlas mientras lo ejecutamos. Existen dos maneras de pensar a la hora de enfrentarnos a la realización de una tarea: la confiada (más rentable cuando se trabaja bajo condiciones extremas) y la que se apoya en los conocimientos adquiridos. 

La primera se caracteriza por:
  • una mente vacía,
  • aceptación,
  • confianza en el instinto,
  • espíritu artístico,
  • paciencia,
  • capacidad de reacción,
  • tranquilidad,
  • ritmo,
  • serenidad para dejarlo todo transcurrir, fluir.
Por contra, la aprendida:
  • mantiene la mente sobrecargada de pensamientos,
  • juzga,
  • es analítica,
  • científica,
  • impaciente,
  • calculadora,
  • requiere esfuerzo,
  • se muestra crítica hacia los demás,
  • es controladora,
  • es intencionada.

Este último grupo de caraterísticas no son perjudiciales en sí mismas; al contrario, son ellas las que nos diferencian de los otros seres vivos. No obstante, las primeras son más rentables cuando se trabaja en condiciones extremas.

Veamos cómo lo explica el actor Will Smith:

02 mayo 2013

Índice de rotación de personal

En una entrada anterior, comentábamos uno de los indicadores más importantes de la gestión de los recursos humanos como es la rotación de personal, debido fundamentalmente a que la fluctuación de personas suele ser muy alta en el sector retail.
Como ya dijimos en su momento, generalmente viene expresada a través de una relación porcentual, en el transcurso de cierto periodo de tiempo. Estos índices mensuales, semestrales o anuales nos pueden ayudar a realizar comparativas, gráficas, diagnósticos y planificar acciones que promover a corto y medio plazo.

Su cálculo está basado en el volumen de entradas y salidas del personal en relación con los recursos disponibles en cierto área de la organización, en determinado periodo de tiempo y en términos porcentuales.

Interpretando el ratio de rotación

Un índice de rotación de personal igual a cero, demostraría un estado total de estancamiento de la organización, aunque por otro lado, un índice de rotación demasiado elevado, reflejaría un estado de flujo de personas tan alto que no podría asimilar y retener adecuadamente su personal (sobre todo cuando la especialización del personal sea importante para la organización). Podrían indicar que la empresa es incapaz de mantener la estabilidad entre sus recursos humanos, lo cual puede reflejar problemas de dirección, sistemas de remuneración deficiente, mal clima laboral, etc...

El ratio de rotación es una referencia que nos habla sobre los movimientos en una organización concreta, por lo que cada una tiene uno diferente que será analizado según la realidad del negocio.

Nos ayudará a conocer los esfuerzos concretos que tendrá que realizar una empresa para mantener a sus empleados, ayudándonos a analizar las políticas salariales y a calcular el coste asociado a la rotación: gastos de reclutamiento, formación, costes administrativos, etc... además de otras consecuencias productivas y de clima laboral que pueden tener las altas y bajas (p.ej. desmotivación de los equipos existentes al no comprender los motivos de un alta o una baja).

Por eso, el ideal sería aquel que permita a la organización retener el capital humano de óptima calidad, sustituyendo a aquel que presenta distorsiones de desempeño difíciles de ser corregidas dentro de una programación factible y económica.

Entonces, nos preguntaremos ¿cuál es el ratio de rotación ideal? La respuesta puede resultar confusa, pero es sencilla: no existe. Lo más importante es que la empresa sea capaz de mantener la estabilidad en el número de empleados, reteniendo a los trabajadores de calidad y prescindiendo de los que dan peores resultados.

21 abril 2013

Cuando obtuvimos todas las respuestas, de pronto, cambiaron todas las preguntas.

Un hombre sabio puede aprender más de una pregunta absurda que un tonto puede aprender de una respuesta sabia.

La mejor explicación de que crecer significar ampliar nuestra zona de confort.




Centrar tu mente en algo activa tanto el sujeto como el objeto de tu pensamiento. El cuerpo comienza a responder neurológicamente como si ese pensamiento fuera verdadero, y las ideas comienzan a tener su propia vida. Los pensamientos ocurren mucho más fácilmente la segunda que la primera vez. Tener meramente un pensamiento es una cosa. Alimentarlo conscientemente es otra muy distinta. La atención y la intención te ponen un enorme poder en las manos. La cuestión es: ¿hacia dónde estás dirigiendo todo ese poder?




Como ya he comentado anteriormente cuando hablamos de la relación con nuestro trabajo, el maestro en el arte de vivir apenas distingue entre el trabajo y el juego, el esfuerzo y el ocio, la mente y el cuerpo, la información y el recreo. Apenas sabe cuál es cuál.  Simplemente, persigue su idea de excelencia en todo lo que hace, y deja a los demás la decisión de si está trabajando o jugando. A sus propios ojos está haciendo ambas cosas. 


La perspectiva, nuestra perspectiva, es la mercancía más valiosa del mundo, por eso un cambio de enfoque es igual a un cambio en el resultado. Si quieres obtener resultados diferentes, debes realizar primero un cambio de enfoque. En cuanto cambies la imagen que tienes en la mente, comenzarán a ocurrir automáticamente cosas distintas. Por ejemplo, centra tu atención en un modelo específico de automóvil, y será como si un barco hubiese descargado un cargamento de dichos automóviles en la autopista. Tu cerebro tiene integrado un mecanismo para encontrar pautas que has programado previamente al centrar en ellas tu atención. Las soluciones, las innovaciones y el éxito no proceden de una mayor inteligencia o creatividad, sino de aquello que advertimos como resultado de nuestra manera de orientar dichos atributos.




04 marzo 2012

Pasión por el trabajo

El liderazgo de equipos debe involucrar a las personas buscándole un sentido profundo al trabajo personal.
Al contrario de lo que solemos creer, los mejores momentos de nuestras vidas no son momentos pasivos, receptivos y relajantes; aunque estas experiencias pueden resultar también placenteras si hemos trabajado duro para conseguirlas. Los mejores momentos suelen ocurrir cuando el cuerpo y la mente de una persona se ha estirado hasta los límites en un esfuerzo voluntario para conseguir algo difícil y que vale la pena.

Stephen R. Covey dice sobre la pasión en "El 8º hábito": "La pasión nace del corazón y se manifiesta en forma de optimismo, entusiasmo, conexión emocional, determinación. Alimenta un impulso implacable. El entusiasmo está profundamente arraigado en la capacidad de elegir, no en las circunstancias. Para quien siente entusiasmo, la mejor forma de predecir el futuro es crearlo. En el fondo, el entuasiasmo se convierte en un imperativo moral, haciendo que la persona forme parte de la solución en lugar de ser parte del problema de sentirse desesperada e impotente...
La clave para crear pasión en nuestra vida es hallar nuestro talento personal, nuestro papel y nuestro propósito en el mundo. Es fundamental que nos conozcamos a nosotros mismos antes de decidir cuál es el trabajo que queremos hacer.
Un error muy frecuente es pensar que la habilidad de una persona es su talento. Sin embargo, las habilidades no son talentos, aunque el talento exige habilidad. Una persona puede tener habilidades y conocimientos en áreas donde no tiene talento. Si tiene un trabajo que exige su habilidad pero no su talento, su empresa no sacará partido de su pasión ni de su voz...
Si podemos contratar a personas cuya pasión coincida con su trabajo, no necesitarán supervisión. Se controlorán ellas mismas mejor que nadie. Su ardor procede del interior, no del exterior. Su motivación es interna, no externa. Cuando podemos entregarnos a un trabajo que combina una necesidad con nuestro talento y nuestra pasión, nuestro poder se libera".

Con los años hemos encontrado muchas pequeñas pistas para descubrir el talento de una persona: un destello súbito de excelencia en la función, un deseo vivo de realizar ciertas actividades, una sensación de fluidez al realizar la actividad. De todas estas pistas, dos podrían servirnos para revelar gradualmente como en la imagen de una fotografia de Polaroid, los talentos predominantes de la persona: la rapidez en el aprendizaje (cuando aprendemos aquello para lo que estamos predispuestos) y las satisfacciones (las fuentes de satisfacción de una persona como p.ej.  la clase de situaciones que la llenan de energía).

Lo que determina nuestra vida es nuestra percepción de la realidad.• La clave no está en conseguir ser un superhéroe, sino en sentir lo que se está viviendo hasta llegar a ver dónde, con qué o con quién se siente un profundo entusiasmo.• No dejes que otros justifiquen su vida contigo ni dejes que el miedo tome lo mejor de ti.• Todo sueño nace de una pasión. Cuando tengas una elección, una opción o una oportunidad elige a favor de la pasión. 
Club Carrascoy - El Palmar (15 mayo de 1996)

06 noviembre 2011

El control lleva a la obediencia; la autonomía al compromiso.

Como ya he hecho en entradas anteriores, quisiera compatir las aportaciones de la lectura de un libro que me ha resultado muy esclarecedor en lo referente a lo que nos motiva e impulsa a esforzarnos todos los días.
Se trata de "La sorprendente verdad de sobre lo que nos motiva", libro que describe los descubrimientos sobre la motivacíón intrínseca, motivación basada en el placer, en concreto en lo creativa que se siente una persona cuando trabaja en un proyecto, siendo este el impulso más fuerte y persuasivo.
El autor nos describe, que en los momentos actuales, para alcanzar la motivación de nuestros equipos debemos apostar por nuevos sistemas operativos en la empresa (cuando habla de sistemas operativos se quiere referir a aquellos modelos y sistemas construidos a partir de las leyes, costumbres sociales, suposiciones y conjunto de ideas sobre el comportamiento humano que se dan en las empresas), ya que los construidos actualmente en base a los motivadores externos, tipo palo y zanahoria, no sólo no funcionan sino también a menudo, suelen provocar resultados contrarios a los pretendidos, ya que tienen la posibilidad de convertir una tarea interesante en una carga, de transformar el ocio en trabajo.
¿Por qué el antiguo modelo no funciona actualmente?, porque a este se le observan hasta siete fallos: 1. pueden eliminar la motivación intríseca; 2. pueden reducir el rendimiento; 3. pueden aplastar la creatividad; 4. pueden desbordar la buena conducta; 5. pueden potenciar la trampa, los atajos y la conducta poco ética; 6. pueden volverse adictivos y 7. pueden potenciar el pensamiento a corto plazo.

Por eso, cuando estemos ante una tarea rutinaria y el uso de recompensas sea el pensemos utilizar, deberemos llevar cuidado con:
- Ofrecer una explicación lógica de por qué la tarea es necesaria. Un trabajo trabajo que no es interesante puede adquirir más sentido y, por tanto, volverse más atractivo, si forma parte de una misión más noble.
- Reconocer que es la tarea es aburrida. Se trata de un gesto de empatía pero nos podría ayudar a conectar más con nuestros trabajadores.
- Permitir que cada uno la haga a su manera. Piensa en autonomía, no en control. Deja claro el resultado que necesitas, pero en vez de especificar claramente la manera de alcanzarlo, dales la libertad para hacerlo como quieran.

Así, y si se requiere ir más allá adoptando nuevos modelos de gestión, los nuevos modelos deberán contener tres elementos esenciales:

1) La AUTONOMÍA, o el deseo de dirigir nuestras propias vidas. Nuestro estado por defecto es ser autónomos y autogestinarnos. Para promover una conducta Tipo I, y el alto rendimiento que permite, el primer requisito es la autonomía. La gente necesita ser autónoma sobre su trabajo (lo que hacen), el tiempo (cuándo lo hacen), su equipo (con quién lo hacen) y su técnica (cómo lo hacen). Las empresas que ofrecen autonomía, están superando a sus competidores.

2) El DOMINIO, o la urgencia de mejorar más y más en algo importante. Sólo a través del compromiso podremos alcanzar el dominio, mejorando en aquello que realmente importa.
El dominio empieza por la "fluidez": experiencias óptimas que se dan cuando existe sintonía entre los retos que afrontamos y el nivel de nuestras capacidades. Los entornos de trabajo astutos, por tanto, complementan las actividades diarias con tareas ni muy fáciles ni muy difíciles.

Una de las fuentes de frustación en el trabajo es el frecuente desajuste entre lo que la gente debe hacer y lo que puede hacer. Cuando lo que deben hacer sobrepasa sus capacidades, les provoca ansiedad. Cuando está por debajo de sus capacidades, el resultado es el aburrimiento.

Pero el dominio obecede a tres leyes particulares: es una perspectiva mental (requiere la capacidad de ver tus destrezas no como finitas, sino como infinitamente improbables), el dominio es una lata (ya que exige un esfuerzo, agallas y práctica deliberada) y una asíntota, osea que es imposible alcanzar plenamente, lo cual lo convierte en frustante y seductor al mismo tiempo.

y 3) la FINALIDAD, el anhelo de hacer lo que hacemos al servicio de algo más allá de nosotros mismos, más grande y duradera. La persona autónoma que trabaja para alcanzar el dominio rinde a niveles muy altos, pero los que lo hacen al servicio de un objetivo superior pueden lograr todavía más. La gente más profundamente motivada, por no mencionar a aquellos que son más productivos y están más satisfechos, asocian sus deseos a una causa más importante que ellos mismos. De alguna forma, uno no puede vivir una existencia realmente excelente si no siente que pertenece a algo superior y más permanente que uno mismo.