El control lleva a la obediencia; la autonomía al compromiso.

Como ya he hecho en entradas anteriores, quisiera compatir las aportaciones de la lectura de un libro que me ha resultado muy esclarecedor en lo referente a lo que nos motiva e impulsa a esforzarnos todos los días.

Se trata de "La sorprendente verdad de sobre lo que nos motiva", libro que describe los descubrimientos sobre la motivacíón intrínseca, motivación basada en el placer, en concreto en lo creativa que se siente una persona cuando trabaja en un proyecto, siendo este el impulso más fuerte y persuasivo.
El autor nos describe, que en los momentos actuales, para alcanzar la motivación de nuestros equipos debemos apostar por nuevos sistemas operativos en la empresa (cuando habla de sistemas operativos se quiere referir a aquellos modelos y sistemas construidos a partir de las leyes, costumbres sociales, suposiciones y conjunto de ideas sobre el comportamiento humano que se dan en las empresas), ya que los construidos actualmente en base a los motivadores externos, tipo palo y zanahoria, no sólo no funcionan sino también a menudo, suelen provocar resultados contrarios a los pretendidos, ya que tienen la posibilidad de convertir una tarea interesante en una carga, de transformar el ocio en trabajo.

¿Por qué el antiguo modelo no funciona actualmente?, porque a este se le observan hasta siete fallos: 1. pueden eliminar la motivación intríseca; 2. pueden reducir el rendimiento; 3. pueden aplastar la creatividad; 4. pueden desbordar la buena conducta; 5. pueden potenciar la trampa, los atajos y la conducta poco ética; 6. pueden volverse adictivos y 7. pueden potenciar el pensamiento a corto plazo.

Por eso, cuando estemos ante una tarea rutinaria y el uso de recompensas sea el pensemos utilizar, deberemos llevar cuidado con:
- Ofrecer una explicación lógica de por qué la tarea es necesaria. Un trabajo trabajo que no es interesante puede adquirir más sentido y, por tanto, volverse más atractivo, si forma parte de una misión más noble.
- Reconocer que es la tarea es aburrida. Se trata de un gesto de empatía pero nos podría ayudar a conectar más con nuestros trabajadores.
- Permitir que cada uno la haga a su manera. Piensa en autonomía, no en control. Deja claro el resultado que necesitas, pero en vez de especificar claramente la manera de alcanzarlo, dales la libertad para hacerlo como quieran.

Así, y si se requiere ir más allá adoptando nuevos modelos de gestión, los nuevos modelos deberán contener tres elementos esenciales:

1) La AUTONOMÍA, o el deseo de dirigir nuestras propias vidas. Nuestro estado por defecto es ser autónomos y autogestinarnos. Para promover una conducta Tipo I, y el alto rendimiento que permite, el primer requisito es la autonomía. La gente necesita ser autónoma sobre su trabajo (lo que hacen), el tiempo (cuándo lo hacen), su equipo (con quién lo hacen) y su técnica (cómo lo hacen). Las empresas que ofrecen autonomía, están superando a sus competidores.

2) El DOMINIO, o la urgencia de mejorar más y más en algo importante. Sólo a través del compromiso podremos alcanzar el dominio, mejorando en aquello que realmente importa.

El dominio empieza por la "fluidez": experiencias óptimas que se dan cuando existe sintonía entre los retos que afrontamos y el nivel de nuestras capacidades. Los entornos de trabajo astutos, por tanto, complementan las actividades diarias con tareas ni muy fáciles ni muy difíciles.

Una de las fuentes de frustación en el trabajo es el frecuente desajuste entre lo que la gente debe hacer y lo que puede hacer. Cuando lo que deben hacer sobrepasa sus capacidades, les provoca ansiedad. Cuando está por debajo de sus capacidades, el resultado es el aburrimiento.

Pero el dominio obecede a tres leyes particulares: es una perspectiva mental (requiere la capacidad de ver tus destrezas no como finitas, sino como infinitamente improbables), el dominio es una lata (ya que exige un esfuerzo, agallas y práctica deliberada) y una asíntota, osea que es imposible alcanzar plenamente, lo cual lo convierte en frustante y seductor al mismo tiempo.

y 3) la FINALIDAD, el anhelo de hacer lo que hacemos al servicio de algo más allá de nosotros mismos, más grande y duradera. La persona autónoma que trabaja para alcanzar el dominio rinde a niveles muy altos, pero los que lo hacen al servicio de un objetivo superior pueden lograr todavía más. La gente más profundamente motivada, por no mencionar a aquellos que son más productivos y están más satisfechos, asocian sus deseos a una causa más importante que ellos mismos. De alguna forma, uno no puede vivir una existencia realmente excelente si no siente que pertenece a algo superior y más permanente que uno mismo.

Lograr tus objetivos en la vida

Liderazgo de equipos: Lecciones de Michael Jordan

La carrera deportiva de Michael Jordan (el mejor que ha habido, el mejor que habrá), nos ha dejado multitud de momentos memorables y de grandes lecciones de liderazgo y autosuperación.
Creo que la excelencia, el talento, la destreza, la habilidad plástica, no han tenido mejor expresión que la de este jugador, aunque si tuviera que destacar de este crack un logro por encima de todos, sería la de conseguir hacer ganador y campeón a un equipo, los Bulls de Chicago, liderarlo hasta llevarlo a lo más alto, a un nivel de logro y excelencia jamás pensado.

¿Como lo consiguió?, utilizando sus habilidades con excelente maestría y desarrollándose como líder.

Su entrenador, Phil Jackson dijo de él: "en el proceso de convertirse en un gran atleta, Michael obtuvo una calidad mental que pocos estudiantes zen han logrado. Su capacidad de permanecer relajado e intensamente concentrado en medio del caos es insuperable. Le encanta estar en el centro de la tormenta. En tanto todo el mundo da vueltas desquiciado fuera de control, él se mueve sin esforzarse a través de la cancha, envuelto por una enorme quietud".

Y es que cuando nos referimos a la capacidad mental de este fuera de serie, a menudo encontramos aspectos que nos demuestran que, efectivamente hacía una excelente utilización de sus recursos, como por ejemplo, la visualización: "Cuando visualizo un partido importante, por lo general al principio salgo y juego de manera pasiva. Dejo que el juego llegue a mí. Es muy importante que no intente hacer que suceda".
"Cuando falla, no se queda estancado en el fracaso", observó Phil Jackson, "se visualiza triunfando en la siguiente ocasión".
Después de su sexto partido de campeonato de la NBA, en el que anotó 45 puntos, Michael comentó: "el momento empieza a ser el momento para mí. En cuanto entras en el momento, sabes que estás ahí. Las cosas empiezan a avanzar poco a poco, tú empiezas a ver la cancha muy bien. Empiezas a leer lo que la defensa intenta hacer. Y yo lo ví, ví ese momento".
"Me preparo físicamente. Estoy preparado para todo. Cada vez que piso la cancha, nunca sé que sucederá. Vivo el momento. juego por el momento".
Por otro lado, Michael cuando se refería a liderar a un equipo mencionaba la necesidad de predicar con el ejemplo: "Si nuestras palabras no están respaldadas por el buen rendimiento y el trabajo duro, no sirven para nada. Se debe ser líder con el ejemplo. No trato de motivar a los demás hablando porque no creo que las palabras signifiquen tanto como la acción. Quienes te rodean necesitan saber qué pueden esperar de ti. Un líder no puede inventar excusas. No olvides que debe existir calidad en lo que haces.

Debes estar dispuesto a sacrificar ciertas metas individuales en caso de ser necesario para el bien del equipo. Pienso que un líder es también una persona que ha tenido éxito en el pasado y que no teme llevar a los demás por el camino del triunfo en el futuro - alguien que tiene una visión de futuro, que puede anticipar lo que sucederá".

Aún cuando Michael fue el mejor anotador de la NBA en diez ocasiones, sabía que sólo era una de los cinco miembros del equipo sobre la cancha. "El talento gana partidos, pero el trabajo en equipo y la inteligencia ganan campeonatos.

En los Bulls, teníamos a dos tipos con diferentes habilidades: Cartwright y Paxson. Encontramos la manera de usar su talento en el marco del equipo.

Lo mismo sucede con los trabajadores de la parte baja de la escalera en relación con los dirigentes de empresa. Los gerentes, al igual que los entrenadores de basket, deben encontrar la manera de utilizar el talento individual para lograr los objetivos de la empresa".
"He fallado más de 9000 tiros en mi carrera. He perdido casi trescientos partidos. En veintiséis ocasiones he tenido la responsabilidad de lanzar el tiro que decidía entre ganar y perder y fallé. He fallado una y otra vez en mi vida y eso es exactamente lo que ha fundamentado mi éxito".

Qué hacen los gerentes excepcionales

Si queremos tener empleados excepcionales, haga lo que hacen los gerentes superlativos. Involúcrelos. Responder a las necesidades emocionales crea confianza y un nivel de bienestar.
Cuando la gente confía en nosotros, querrá trabajar más para nosotros. Por esa razón, deberemos:

• Centrarnos en las fortalezas de los empleados y controlar las debilidades.
• Responsabilizar a la gente de la consecución de objetivos bien definidos mediante el estilo que mejor corresponda a sus fortalezas.
• Adaptar nuestro estilo directivo a cada trabajador.
• Reconocer que el éxito de los
• Acentuar las fortalezas de cada uno y no detener el proceso.
• Evaluar del desempeño, jamás a la persona.

¿Indefensión aprendida en nuestros equipos?

A veces en nuestro trabajo, nos encontramos con fenómenos que sólo se explican si conocemos el concepto de "indefensión aprendida" que descubrió, a través de un sencillo experimento, el psicólogo americano Martin Seligman.

La Indefensión aprendida, es una condición psicologica en la que un sujeto aprende a creer que está indefenso, que no tiene ningún control sobre la situación en la que se encuentra y que cualquier cosa que haga a partir de ese momento resultará inútil. Así, Seligman exponía a unos perros encerrados en una jaula, a descargas eléctricas ocasionales, y después de que el aprendizaje de evitación se diera, invertía la situación impidiendo al animal que escapase del castigo aunque este empleara todos sus esfuerzos en conseguirlo. Se puede decir que como resultado de su aprendizaje, el animal permanece pasivo frente a una situación displacentera o dañina, incluso cuando disponga de la posibilidad real de cambiar estas circunstancias.

¿Cuántas veces no pasa en la empresa que un trabajador no hace algo porque tiene la firme creencia de que su esfuerzo no cambiará nada?. Cuantas alternativas de solución a multitud de problemas perdidas por simple aprendizaje.

Leía hace algún tiempo un sencillo relato sobre un elefante que esto lo ilustra muy bien:

"Cuando yo era chico me encantaban los circos y lo que más me gustaba eran los animales. Me llamaba poderosamente la atención, el elefante. Después de su actuación, el elefante quedaba sujeto solamente por una cadena que aprisionaba una de sus patas a una pequeña estaca clavada en el suelo. Sin embargo, la estaca era un minúsculo pedazo de madera, apenas enterrado unos centímetros en la tierra. Y aunque la cadena era gruesa y poderosa, me parecía obvio que ese animal, capaz de arrancar un árbol de cuajo con su propia fuerza, podría con facilidad arrancar la estaca y huir. ¿Qué lo mantiene? ¿Porqué no huye? Cuando era chico, pregunté a los mayores. Algunos de ellos me dijeron que el elefante no escapaba porque estaba amaestrado. Hice entonces, la pregunta obvia: Si está amaestrado, ¿por qué lo encadenan? No recuerdo haber recibido ninguna respuesta coherente. Hace algunos años descubrí que alguien había sido lo suficientemente sabio como para encontrar la respuesta. El elefante del circo no escapa porque ha estado atado a una estaca parecida desde que era muy, muy pequeño. En aquel momento, el elefantito empujó, tiró y sudó tratando de soltarse. Y a pesar de todo su esfuerzo, no pudo. La estaca era ciertamente, muy fuerte para él. Juraría que se durmió agotado, y que al día siguiente volvió a intentar y también el otro, y el que seguía... hasta que un día, un terrible día para su historia, el animal aceptó su impotencia y se resignó a su destino. Este elefante enorme y poderoso que vemos en el circo no escapa ¡porque CREE QUE NO PUEDE! Él tiene registro y recuerdo de su impotencia, de aquella impotencia que sintió poco después de nacer. Y lo peor es que jamás se ha vuelto a cuestionar seriamente si podía. Jamás.... jamás intentó poner a prueba su fuerza otra vez.

Cada uno de nosotros somos un poco como ese elefante: vamos por el mundo atados a cientos de estacas que nos restan libertad. Vivimos creyendo que "no podemos" lograr un montón de cosas simplemente porque alguna vez probamos y no pudimos.

Grabamos en nuestro recuerdo: No puedo... No puedo y nunca podré...

Muchos de nosotros crecimos llevando ese mensaje que nos impusimos a nosotros mismos y nunca más lo volvimos a intentar.

La única manera de saber, obviamente, es intentarlo de nuevo una vez más."