Talento y Pasión en el Trabajo

El control lleva a la obediencia; la autonomía al compromiso.

2011-11-06T20:32:00.005+01:00

Como ya he hecho en entradas anteriores, quisiera compatir las aportaciones de la lectura de un libro que me ha resultado muy esclarecedor en lo referente a lo que nos motiva e impulsa a esforzarnos todos los días.

Se trata de "La sorprendente verdad de sobre lo que nos motiva", libro que describe los descubrimientos sobre la motivacíón intrínseca, motivación basada en el placer, en concreto en lo creativa que se siente una persona cuando trabaja en un proyecto, siendo este el impulso más fuerte y persuasivo.
El autor nos describe, que en los momentos actuales, para alcanzar la motivación de nuestros equipos debemos apostar por nuevos sistemas operativos en la empresa (cuando habla de sistemas operativos se quiere referir a aquellos modelos y sistemas construidos a partir de las leyes, costumbres sociales, suposiciones y conjunto de ideas sobre el comportamiento humano que se dan en las empresas), ya que los construidos actualmente en base a los motivadores externos, tipo palo y zanahoria, no sólo no funcionan sino también a menudo, suelen provocar resultados contrarios a los pretendidos, ya que tienen la posibilidad de convertir una tarea interesante en una carga, de transformar el ocio en trabajo.

¿Por qué el antiguo modelo no funciona actualmente?, porque a este se le observan hasta siete fallos: 1. pueden eliminar la motivación intríseca; 2. pueden reducir el rendimiento; 3. pueden aplastar la creatividad; 4. pueden desbordar la buena conducta; 5. pueden potenciar la trampa, los atajos y la conducta poco ética; 6. pueden volverse adictivos y 7. pueden potenciar el pensamiento a corto plazo.

Por eso, cuando estemos ante una tarea rutinaria y el uso de recompensas sea el pensemos utilizar, deberemos llevar cuidado con:
- Ofrecer una explicación lógica de por qué la tarea es necesaria. Un trabajo trabajo que no es interesante puede adquirir más sentido y, por tanto, volverse más atractivo, si forma parte de una misión más noble.
- Reconocer que es la tarea es aburrida. Se trata de un gesto de empatía pero nos podría ayudar a conectar más con nuestros trabajadores.
- Permitir que cada uno la haga a su manera. Piensa en autonomía, no en control. Deja claro el resultado que necesitas, pero en vez de especificar claramente la manera de alcanzarlo, dales la libertad para hacerlo como quieran.

Así, y si se requiere ir más allá adoptando nuevos modelos de gestión, los nuevos modelos deberán contener tres elementos esenciales:

1) La AUTONOMÍA, o el deseo de dirigir nuestras propias vidas. Nuestro estado por defecto es ser autónomos y autogestinarnos. Para promover una conducta Tipo I, y el alto rendimiento que permite, el primer requisito es la autonomía. La gente necesita ser autónoma sobre su trabajo (lo que hacen), el tiempo (cuándo lo hacen), su equipo (con quién lo hacen) y su técnica (cómo lo hacen). Las empresas que ofrecen autonomía, están superando a sus competidores.

2) El DOMINIO, o la urgencia de mejorar más y más en algo importante. Sólo a través del compromiso podremos alcanzar el dominio, mejorando en aquello que realmente importa.

El dominio empieza por la "fluidez": experiencias óptimas que se dan cuando existe sintonía entre los retos que afrontamos y el nivel de nuestras capacidades. Los entornos de trabajo astutos, por tanto, complementan las actividades diarias con tareas ni muy fáciles ni muy difíciles.

Una de las fuentes de frustación en el trabajo es el frecuente desajuste entre lo que la gente debe hacer y lo que puede hacer. Cuando lo que deben hacer sobrepasa sus capacidades, les provoca ansiedad. Cuando está por debajo de sus capacidades, el resultado es el aburrimiento.

Pero el dominio obecede a tres leyes particulares: es una perspectiva mental (requiere la capacidad de ver tus destrezas no como finitas, sino como infinitamente improbables), el dominio es una lata (ya que exige un esfuerzo, agallas y práctica deliberada) y una asíntota, osea que es imposible alcanzar plenamente, lo cual lo convierte en frustante y seductor al mismo tiempo.

y 3) la FINALIDAD, el anhelo de hacer lo que hacemos al servicio de algo más allá de nosotros mismos, más grande y duradera. La persona autónoma que trabaja para alcanzar el dominio rinde a niveles muy altos, pero los que lo hacen al servicio de un objetivo superior pueden lograr todavía más. La gente más profundamente motivada, por no mencionar a aquellos que son más productivos y están más satisfechos, asocian sus deseos a una causa más importante que ellos mismos. De alguna forma, uno no puede vivir una existencia realmente excelente si no siente que pertenece a algo superior y más permanente que uno mismo.

Lograr tus objetivos en la vida

2011-02-26T21:32:00.003+01:00

Liderazgo de equipos: Lecciones de Michael Jordan

2010-11-27T22:15:00.045+01:00

La carrera deportiva de Michael Jordan (el mejor que ha habido, el mejor que habrá), nos ha dejado multitud de momentos memorables y de grandes lecciones de liderazgo y autosuperación.
Creo que la excelencia, el talento, la destreza, la habilidad plástica, no han tenido mejor expresión que la de este jugador, aunque si tuviera que destacar de este crack un logro por encima de todos, sería la de conseguir hacer ganador y campeón a un equipo, los Bulls de Chicago, liderarlo hasta llevarlo a lo más alto, a un nivel de logro y excelencia jamás pensado.

¿Como lo consiguió?, utilizando sus habilidades con excelente maestría y desarrollándose como líder.

Su entrenador, Phil Jackson dijo de él: "en el proceso de convertirse en un gran atleta, Michael obtuvo una calidad mental que pocos estudiantes zen han logrado. Su capacidad de permanecer relajado e intensamente concentrado en medio del caos es insuperable. Le encanta estar en el centro de la tormenta. En tanto todo el mundo da vueltas desquiciado fuera de control, él se mueve sin esforzarse a través de la cancha, envuelto por una enorme quietud".

Y es que cuando nos referimos a la capacidad mental de este fuera de serie, a menudo encontramos aspectos que nos demuestran que, efectivamente hacía una excelente utilización de sus recursos, como por ejemplo, la visualización: "Cuando visualizo un partido importante, por lo general al principio salgo y juego de manera pasiva. Dejo que el juego llegue a mí. Es muy importante que no intente hacer que suceda".
"Cuando falla, no se queda estancado en el fracaso", observó Phil Jackson, "se visualiza triunfando en la siguiente ocasión".
Después de su sexto partido de campeonato de la NBA, en el que anotó 45 puntos, Michael comentó: "el momento empieza a ser el momento para mí. En cuanto entras en el momento, sabes que estás ahí. Las cosas empiezan a avanzar poco a poco, tú empiezas a ver la cancha muy bien. Empiezas a leer lo que la defensa intenta hacer. Y yo lo ví, ví ese momento".
"Me preparo físicamente. Estoy preparado para todo. Cada vez que piso la cancha, nunca sé que sucederá. Vivo el momento. juego por el momento".
Por otro lado, Michael cuando se refería a liderar a un equipo mencionaba la necesidad de predicar con el ejemplo: "Si nuestras palabras no están respaldadas por el buen rendimiento y el trabajo duro, no sirven para nada. Se debe ser líder con el ejemplo. No trato de motivar a los demás hablando porque no creo que las palabras signifiquen tanto como la acción. Quienes te rodean necesitan saber qué pueden esperar de ti. Un líder no puede inventar excusas. No olvides que debe existir calidad en lo que haces.

Debes estar dispuesto a sacrificar ciertas metas individuales en caso de ser necesario para el bien del equipo. Pienso que un líder es también una persona que ha tenido éxito en el pasado y que no teme llevar a los demás por el camino del triunfo en el futuro - alguien que tiene una visión de futuro, que puede anticipar lo que sucederá".

Aún cuando Michael fue el mejor anotador de la NBA en diez ocasiones, sabía que sólo era una de los cinco miembros del equipo sobre la cancha. "El talento gana partidos, pero el trabajo en equipo y la inteligencia ganan campeonatos.

En los Bulls, teníamos a dos tipos con diferentes habilidades: Cartwright y Paxson. Encontramos la manera de usar su talento en el marco del equipo.

Lo mismo sucede con los trabajadores de la parte baja de la escalera en relación con los dirigentes de empresa. Los gerentes, al igual que los entrenadores de basket, deben encontrar la manera de utilizar el talento individual para lograr los objetivos de la empresa".
"He fallado más de 9000 tiros en mi carrera. He perdido casi trescientos partidos. En veintiséis ocasiones he tenido la responsabilidad de lanzar el tiro que decidía entre ganar y perder y fallé. He fallado una y otra vez en mi vida y eso es exactamente lo que ha fundamentado mi éxito".

Qué hacen los gerentes excepcionales

2010-11-15T22:43:00.014+01:00

Si queremos tener empleados excepcionales, haga lo que hacen los gerentes superlativos. Involúcrelos. Responder a las necesidades emocionales crea confianza y un nivel de bienestar.
Cuando la gente confía en nosotros, querrá trabajar más para nosotros. Por esa razón, deberemos:

Centrarnos en las fortalezas de los empleados y controlar las debilidades.
Responsabilizar a la gente de la consecución de objetivos bien definidos mediante el estilo que mejor corresponda a sus fortalezas.
Adaptar nuestro estilo directivo a cada trabajador.
Reconocer que el éxito de los
Acentuar las fortalezas de cada uno y no detener el proceso.
Evaluar del desempeño, jamás a la persona.

¿Indefensión aprendida en nuestros equipos?

2010-11-02T23:43:00.002+01:00

A veces en nuestro trabajo, nos encontramos con fenómenos que sólo se explican si conocemos el concepto de "indefensión aprendida" que descubrió, a través de un sencillo experimento, el psicólogo americano Martin Seligman.

La Indefensión aprendida, es una condición psicologica en la que un sujeto aprende a creer que está indefenso, que no tiene ningún control sobre la situación en la que se encuentra y que cualquier cosa que haga a partir de ese momento resultará inútil. Así, Seligman exponía a unos perros encerrados en una jaula, a descargas eléctricas ocasionales, y después de que el aprendizaje de evitación se diera, invertía la situación impidiendo al animal que escapase del castigo aunque este empleara todos sus esfuerzos en conseguirlo. Se puede decir que como resultado de su aprendizaje, el animal permanece pasivo frente a una situación displacentera o dañina, incluso cuando disponga de la posibilidad real de cambiar estas circunstancias.

¿Cuántas veces no pasa en la empresa que un trabajador no hace algo porque tiene la firme creencia de que su esfuerzo no cambiará nada?. Cuantas alternativas de solución a multitud de problemas perdidas por simple aprendizaje.

Leía hace algún tiempo un sencillo relato sobre un elefante que esto lo ilustra muy bien:

"Cuando yo era chico me encantaban los circos y lo que más me gustaba eran los animales. Me llamaba poderosamente la atención, el elefante. Después de su actuación, el elefante quedaba sujeto solamente por una cadena que aprisionaba una de sus patas a una pequeña estaca clavada en el suelo. Sin embargo, la estaca era un minúsculo pedazo de madera, apenas enterrado unos centímetros en la tierra. Y aunque la cadena era gruesa y poderosa, me parecía obvio que ese animal, capaz de arrancar un árbol de cuajo con su propia fuerza, podría con facilidad arrancar la estaca y huir. ¿Qué lo mantiene? ¿Porqué no huye? Cuando era chico, pregunté a los mayores. Algunos de ellos me dijeron que el elefante no escapaba porque estaba amaestrado. Hice entonces, la pregunta obvia: Si está amaestrado, ¿por qué lo encadenan? No recuerdo haber recibido ninguna respuesta coherente. Hace algunos años descubrí que alguien había sido lo suficientemente sabio como para encontrar la respuesta. El elefante del circo no escapa porque ha estado atado a una estaca parecida desde que era muy, muy pequeño. En aquel momento, el elefantito empujó, tiró y sudó tratando de soltarse. Y a pesar de todo su esfuerzo, no pudo. La estaca era ciertamente, muy fuerte para él. Juraría que se durmió agotado, y que al día siguiente volvió a intentar y también el otro, y el que seguía... hasta que un día, un terrible día para su historia, el animal aceptó su impotencia y se resignó a su destino. Este elefante enorme y poderoso que vemos en el circo no escapa ¡porque CREE QUE NO PUEDE! Él tiene registro y recuerdo de su impotencia, de aquella impotencia que sintió poco después de nacer. Y lo peor es que jamás se ha vuelto a cuestionar seriamente si podía. Jamás.... jamás intentó poner a prueba su fuerza otra vez.

Cada uno de nosotros somos un poco como ese elefante: vamos por el mundo atados a cientos de estacas que nos restan libertad. Vivimos creyendo que "no podemos" lograr un montón de cosas simplemente porque alguna vez probamos y no pudimos.

Grabamos en nuestro recuerdo: No puedo... No puedo y nunca podré...

Muchos de nosotros crecimos llevando ese mensaje que nos impusimos a nosotros mismos y nunca más lo volvimos a intentar.

La única manera de saber, obviamente, es intentarlo de nuevo una vez más."

Cómo crecen las mejores organizaciones del mundo

2010-11-01T18:14:00.017+01:00

Después de tanto tiempo sin incluir nuevas entradas en mi blog, he decidido volver a hacerlo siendo fiel a los principios que me impulsaron a elaborarlo en su inicio: compartir pequeños descubrimientos que me llevan a recordar y a afianzar conceptos y poder expresarlos desde mi propia experiencia.

Para ello, no podría haber elegido mejor recomendación de un libro: ¡Siga esta Ruta!, para mí un esplendido trabajo, escrito por C. Coffman (volveré a recomendar otro libro de este autor en otras entradas) y G. González Molina.
Para los que trabajamos en un Dpto. de recursos humanos, este trabajo nos viene a mostrar que los métodos tradicionales de involucrar al personal ya no son aplicables en la actualidad. En cambio, nos viene a ofrecer un sistema llamado la Ruta Gallup, basado en estrategias probadas y "revolucionarias" que utilizan las empresas de mayor éxito.
Este libro, al que creo sinceramente que no se le ha dado demasiada publicidad, insiste en que los empleados y los clientes deben estar emocionalmente involucrados a fin de que las organizaciones alcancen su máximo potencial. Y esto cobra todavía mayor importancia en épocas de crisis y dificultades económicas como la actual, donde las orientaciones de este trabajo resultan fundamentales para lograr el desarrollo de lugares de trabajo sólidos, productivos, positivos y rentables.
Por tanto para recorrer dicha RUTA debemos reconocer el papel que juegan las emociones en los resultados empresariales en primer lugar, después en segundo, reconocer que todos los trabajadores poseen talentos innatos a los que se les puede sacar partido emocional y que la empresa deberá realizar combinaciones especiales de dichos talentos para lograr mayores beneficios y crecimiento.

Posteriormente, detalla los requisitos básicos que se deben dar en un lugar de trabajo para que se consiga un equipo productivo y positivo, y que pueden resumirse en 12 condiciones que favorecen que todos los trabajadores se encuentren "enchufados":

Sé lo que se espera de mí en el trabajo.
Tengo el equipo y los materiales que necesito para hacer mi trabajo correctamente.
En mi trabajo, cada día tengo la oportunidad de hacer lo que mejor sé hacer.
En la última semana, he recibido reconocimiento o elogios por un trabajo bien hecho.
Mi jefe, o alguna otra persona en el trabajo, demuestra tener un genuino interés en mí como persona.
Hay alguien en mi trabajo que me estimula mi desarrollo personal y profesional.
En el trabajo, mis opiniones parecen contar.
La misión o el propósito de la empresa hace que me sienta que mi trabajo es importante.
Mis compañeros de trabajo están dedicados y comprometidos a hacer un trabajo de calidad.
Tengo un mejor amigo en el trabajo.
Durante los últimos seis meses, alguien en el trabajo me ha hablado de mi progreso.
Este último año, he tenido oportunidades de aprender y crecer personal y profesionalmente en el trabajo.

Una vez tras otra cientos de estudios del Instituto Gallup, que englobaban a docenas de compañías de multitud de sectores industriales, señalaron una constante, que existe un vínculo directo y causal entre estas doce condiciones y virtualmente todos los resultados importantes de la empresa.

De hecho, estas doce condiciones tienen un impacto estadísticamente importante en la productividad, seguridad, permanencia en el puesto de trabajo y rentabilidad de la empresa, además de que vienen a explicar los niveles existentes de implicación emocional de los empleados de dicha empresa.

Dirigir equipos en el trabajo

2010-09-07T22:58:00.000+02:00

Tolerar el error responsablemente: Una parte implícita de la dirección de personas.

Para esta entrada, voy a rescatar una colección de experiencias que tienen que ver con la tolerancia de los errores y que conforman buena parte de nuestro estilo directivo. Y es que se ha escrito mucho sobre la importancia (que yo destacaría fundamental) que tiene este aspecto en los primeros momentos de la delegación de tareas y/o en las primeras fases de formación de los mandos intermedios.

¿Qué hacemos cuando alguien se equivoca?, ¿cuál es la primera interpretación, casi automática, que hacemos de lo que ha pasado?.

¿Buscamos para criticar a la persona responsable?.
¿La increpamos por el error cometido, por su "descuido" o "falta de habilidad"?.
¿Le levantamos la voz y nos descontrolamos?.
¿La acusamos de negligencia, falta de aptitud o de compromiso con su trabajo por haber tenido un error, un fallo que consideramos muy grave?.
¿Insistimos incansablemente y de forma persistente en la gravedad que tienen los hechos en caso de que se siga cometiendo ese error en el futuro?.
¿Nos olvidamos de dar directrices para el futuro porque estamos todavía muy ocupados en reseñar la gravedad e importancia de la decisión mal tomada por uno de nuestros colaboradores?.

Me viene al recuerdo la primera escena del inicio de la película "Ganar de cualquier manera" donde el entrenador Pete Bell, caracterizado por Nick Nolte, se cabreaba furiosamente en el vestuario y se quejaba a gritos por el rendimiento de todos sus jugadores después de la primera parte del partido, durante casi cinco largos minutos, estuvo golpeando, enfurecido, cabreado por lo mal que lo estaban haciendo, ... pero en todo ese tiempo no consigue dar ni una sola instrucción, por pequeña que fuese, sobre la forma de mejorar y/o cambiar el rendimiento del equipo en la continuidad del partido después del descanso. Demoledor.

Si esto lo evaluamos a nivel de empresa, puede ser uno de los valores más importantes por los que se caracteriza su Cultura a la hora de trabajar.

Por desgracia, podemos encontrar entornos donde la interpretación de dichos errores, sólo se busca en la falta de aptitud o capacidad del profesional de turno, cuando sabemos y nos debemos recordar constantemente, que un error sólo es la forma de que se dé el aprendizaje.
Es la única puerta que tenemos para lograr la capacitación de mandos y por ende, la excelencia empresarial. Aprovechemos y enriquezcamos nuestra visión de la empresa con dichos errores. Aprendamos de ellos.

Si tuviéramos la errónea pretensión de eliminar los errores de nuestra empresa, esta no tendría la capacidad de mejorar, de innovar sobre nuevos problemas. Se bloquearía cada minuto, ya que cada minuto exige de nosotros nuevas y mejores formas de afrontar los problemas.

Por cierto, hablando de las consecuencias de no aceptar ni incluir los errores como "partes del juego", podríamos enumerar entre ellas:

El miedo a tomar decisiones. Sobretodo aquellas de resultado incierto, aquellas que suponen posiblemente un avance dentro de la forma de hacer las cosas.
Por consecuencia de la anterior, infrautilización de los profesionales que deban tomar dichas decisiones y por ende desmotivación y miedo a la hora de afrontar cualquier adversidad que suponga discernir sobre el camino más adecuado.
Por consecuencia del citado miedo, tomar la decisión de menos riesgo y/o la que resulte más aceptada (por tanto no siempre la mejor) dentro del entorno.
Búsqueda de la aceptación por encima de todo. Debilitamos la confianza de los profesionales ya que les hacemos dependientes y les creamos un "techo" que les impide crecer más de lo que hemos crecido. Cerramos la puerta a cualquier otra decisión que fuese más adecuada aunque menos aceptada en un principio.
Debido a lo anterior, favorecemos la presencia de otras situaciones como las de no afrontar las responsabilidades del puesto o las intenciones de abandonar el puesto, incluso la empresa por parte del trabajador.

En definitiva, si no estamos preparados ni dispuestos a que nuestros colaboradores cometan errores y fallos en su quehacer diario, mejor no los contratemos. Si no aceptamos responsablemente que esto es parte de su necesaria adaptación al puesto, los estaremos privando de la capacitación y experiencia que necesitan para ser mejores.

Nuestro poder es proporcional a nuestra capacidad de relajación.

2010-03-29T00:04:00.005+02:00

La velocidad y la precisión son los ingredientes clave de todo movimiento efectivo en las artes marciales, y estar relajado permite maximizar el control y la concentración.

Cuando estamos tensos, no somos eficaces negociando un trato; ni teniendo una conversación suficientemente profunda y sustancial con tu socio, tu esposa o tu hijo. Lo mejor es estar relajado. Descubre qué es lo que te produce estrés y resuélvelo -ahora- si quieres ser realmente efectivo en todos los niveles de tu vida. Estar relajado y ser capaz de concentrarte en lo que tienes delante, cuando lo tienes delante, en la medida justa en que lo merece, es una habilidad poderosa. Es el contexto que te permite acceder al máximo poder.

Analizar una y otra vez lo que falló en el pasado no siempre es útil para resolver lo que sucede en el presente. Es mejor no perder el tiempo y centrarse en el ahora. Tampoco sirve de nada angustiarse por el futuro.

Debemos ver las crisis como una oportunidad, desde esa perspectiva seremos capaces de crecer y movilizar todos nuestros recursos personales.
Un directivo con responsabilidades debe preocuparse por transmitir seguridad a través de una línea de trabajo clara, realista y lo más lógica y racional posible (facilitando con ello su comprensión y aceptación por todos los miembros de su equipo).
Debe adaptarse a cada situación y huir de las posiciones rígidas.
Ha de desarrollar la empatía para entender las dificultades y motivaciones de sus colaboradores y ayudarlos a crecer.
Un líder debe procurar que el trabajo ‘fluya’ y para ello ha de evitar la dispersión y dar la justa medida de responsabilidades a cada persona, ni más ni menos.
Los problemas complicados tienen a menudo soluciones sencillas. En el trabajo conviene crear un clima de confianza y responsabilidad, optimizar recursos, buscar objetivos comunes, saber priorizar y no perder el tiempo inútilmente.
En las dificultades diarias, debemos utilizar siempre el sentido común. Antes de tomar medidas drásticas primero hay que averiguar si existe un cuello de botella para desatascarlo. Eso bastará.
Ante el bombardeo de información inútil, una cura de silencio de unos minutos al día puede ser un bálsamo. En este sentido, la meditación resulta muy útil.
La ética debe estar por encima de todo. El Zen apuesta por quienes aspiran a crear riqueza para ellos mismos, pero también para sus colaboradores a través de un proyecto que mejore la sociedad en la que viven.
Hay que centrar los esfuerzos en un solo fin. «Quien persigue dos conejos, no caza ninguno». Ganar es un deporte de equipo y para practicarlo hay que dejar a un lado el ego. El mayor patrimonio que posee un ejecutivo Zen es la confianza que transmite a los demás y su credibilidad. Son un auténtico tesoro.
Conviene entrenar el pensamiento lateral, que busca arrojar nueva luz para solucionar problemas. Los mondos (diálogos breves que se establecen entre un maestro y su discípulo) y los koans (cierto tipo de acertijos) ayudan a desarrollarlo.

"Si sabes encontrar el punto de equilibrio, podrás resolver los pequeños asuntos. Si puedes resolver los pequeños asuntos, podrás dejar de correr de un lado para otro. Tu mente encontrará la serenidad. Si tu mente encuentra la serenidad, podrás pensar delante de un tigre. Si eres capaz de pensar delante de un tigre, seguro que tendrás éxito".

¿Cómo se alcanza el éxito?

2010-02-11T00:24:00.002+01:00

Encontré en la lectura de un artículo de Eduardo Punset, algunas de las claves o pistas para tener éxito. Me parecieron muy acertadas ya que ofrecen un patrón general de conducta, que podemos interpretar y que nos acerca mucho a la excelencia como son:

1. La primera pista para tener éxito es desearlo. Fijarse objetivos es imprescindible, pero hay personas que cifran expectativas desmesuradas; al no alcanzarlas generan ansiedad, miedo y debilitan todavía más su autoconfianza. Otras se ponen objetivos por debajo de sus posibilidades, sin alcanzar los niveles de creatividad necesarios para el éxito. Saber a qué grupo de estos dos pertenecemos constituye la primera clave para lograr el éxito.

No tener prisa. Las prisas son malas compañeras del éxito no tanto porque no dan tiempo para pensar, sino, simplemente, porque estresan. Nunca lograremos el éxito verdadero de forma rápida y sencilla.
Compartir ideas. En lugar de predicar todo el rato para que lo entiendan a uno, es fundamental intuir lo que piensan los demás, aunque pertenezcan a universos distintos. Apertura a intercambiar y compartir ideas con los demás. Multidisciplinariedad.
Convertir el gusto o la vocación por algo en enamoramiento. Es difícil convencer de algo de lo que no se está enamorado. Las cualidades innatas sólo se desarrollan cuando a uno le gusta lo que está haciendo. Los directivos de recursos humanos saben que un equipo sólo funciona cuando está enamorado del proyecto en el que está embarcado.
Persistir en el empeño. En un momento dado, se puede pecar por exceso; seguir insistiendo en el proyecto de uno, cuando no se dan todavía las condiciones necesarias –ni se darán en mucho tiempo–, conduce al fracaso. Pero lo normal es pecar por defecto. Sobre todo las ideas brillantes requieren tiempo para tener éxito. Muy a menudo, nos estamos refiriendo a sugerencias que suponen un cambio mental en los demás, y los cambios mentales son de una lentitud exasperante.
Probar y hacer cosas nuevas. Construir entornos insospechados en los que asentar emociones nuevas, explorar temas y personas distintas, investigar simultáneamente en disciplinas diferentes. En definitiva, estar abierto al conocimiento de las demás cosas y personas.
Suerte. Hay que tener suerte, de hecho he descubierto que cuanto más trabajo, y más me esfuerzo, más suerte tengo.

La filosofía del alto rendimiento

2009-12-31T20:22:00.000+01:00

El psicólogo John Eliot, en su libro Overachievement profundiza en la causa por la que personas admirables, líderes en sus actividades y profesiones, logran el éxito y la excelencia. A menudo creemos que estas personas han sido dotados de especiales cualidades de origen genético, que nacieron "tocados con un don", pero se ha demostrado que lo que realmente las hace brillantes es su manera de pensar antes de actuar.

Para acercarnos a este patrón, primero tenemos que cambiar nuestra forma de pensar, intentando huir de postulados que muchas veces hemos creído y dado por razonables y que, sin darnos cuenta, nos limitaban a la mediocridad. He aquí algunos ejemplos:

1. El tópico, "debe relajarse". Este libro lo sustituye por... "Los mejores asumen el estrés".

2. "Fijarse unos objetivos". El autor lo complementa con... "Proponerse objetivos sin descanso es el principal obstáculo para lograr una firme y constante motivación", ya que si es bueno ponerse objetivos debemos ser capaces de transcenderlos y dejar que sólo sea nuestra propia imaginación que nos establezca un límite. Ser "realista" puede ser una excusa para no esforzarnos lo suficiente por mejorar y, además, suele ser una fuente importante de infelicidad.

3. "Trabajar denodadamente". Lo sustituye por... "El trabajo improbo está sobrevalorado: los mejores saben que la sobremotivación a menudo produce resultados indeseados".

4. "No arriesgar todo a una única carta". Lo cambia por el de... "Los resultados extraordinarios requieren un compromiso total".

5. "No confiar demasiado en uno mismo". Lo cambia por.... "La confianza en uno mismo nunca es demasiada". Aunque recuerda que la confianza no es un botón que se puede apretar y obtener el éxito. Para adquirir el hábito de la creencia en las posibilidades de uno mismo, es necesaria una larga y continuada práctica, en numerosas situaciones y con grados de abversidad diferentes.

6. "Hay que utilizar la cabeza". Lo sustituye por... "Los que persiguen un gran resultado no piensan demasiado". Este último nos recuerda que la manera más apropiada de obtener un resultado excepcional en cualquier campo (deporte, negocios, ventas,...) es mantener una actitud confiada que permite a nuestras habilidades hacer el trabajo institivamente sin tener que recordarlas mientras las ejecutamos. Existen por tanto, dos maneras de pensar a la hora de enfrentarnos a la realización de una tarea: la confiada (más rentable cuando se trabaja bajo condiciones extremas) y la que se apoya en los conocimientos adquiridos. La primera se caracteriza por:

una mente vacía,
aceptación,
confianza en el instinto,
espíritu artístico,
paciencia,
capacidad de reacción,
tranquilidad,
ritmo,
serenidad para dejarlo todo transcurrir, fluir.

Por contra, la otra:

mantiene la mente sobrecargada de pensamientos,
juzga,
es analítica,
científica,
impaciente,
calculadora,
requiere esfuerzo,
se muestra crítica hacia los demás,
es intencionada.

Comunicarnos bien es un asunto urgente

2009-03-05T20:59:00.003+01:00

Acabo de leer el último libro del Dr. Mario Alonso Puig "Vivir es un asunto urgente". Lo encontré de rebote en una librería y estaba seguro de que me encantaría como "Madera de líder" libro este también del mismo autor.

Conocí al Dr. Mario Alonso hace algún tiempo en una conferencia y me pareció brillante, soberbio y con una excelente capacidad para la comunicación. De hecho, repetí encantado otra vez en una nueva conferencia en Expomanagement.

De su lectura me gustaría destacar algunos puntos, el primero lo extraordinariamente importante que es la comunicación. Tanto la que establecemos con los demás, como ¡ojo!, aquella que mantenemos con nosotros mismos. Precisa sobre la comunicación interna que, si les habláramos a los demás como lo hacemos con nosotros mismos, probablemente no tendríamos ni un solo amigo. Oiga, debemos mucho que mejorar aquí.

El autor plantea que "la mayor parte de nuestras inseguridades y nuestras desesperanzas no son reales, son aprendidas (¿se acuerda usted de nuestro amigo el elefante en una entrada anterior?). Hemos sido condicionados para crear una imagen de nosotros mismos y vivir de acuerdo a esa imagen. Nosotros no vivimos al nivel de nuestros talentos, sino al de nuestras creencias".

Este planteamiento es muy concordante con el otros dos trabajos que causalmente he leído en paralelo al primero. Uno gira sobre el fundamento, el método y las distintas aplicaciones que tiene el autodiálogo y la autohipnosis. Se titula "las técnicas del pensamiento positivo" y lo escribe Christian H. Godefroy y D.R. Steevens. Mantiene que nuestra mente es muy sugestionable a nivel subconsciente, y dicha sugestión puede ser dirigida y orientada a voluntad de nuestra mente consciente a través de nuestros pensamientos (nuestra vida es un espejo fiel de dichos pensamientos). Por eso se dice que la felicidad es un estado mental, porque las circunstancias externas no son siempre determinantes, nuestra predisposición mental sí lo es. La mayor limitación que puede tener una persona es la impuesta por su propia mente.

El tercer libro, propone una serie de etapas por las que hemos de pasar para lograr el crecimiento y el sobretodo el éxito profesional, se titula: "El millonario instantáneo" y está escrito por Mark Fisher. Enfocado de nuevo al poder las palabras y la autosugestión, nos viene a recordar, otra vez de nuevo, el INMENSO poder de nuestras palabras para movilizar la increible energía de cambio que existe dormida y desaprovechada en nuestro inconsciente.

Si su importancia es tan alta, ¿por qué descuidamos tanto la calidad de las afirmaciones que nos hacemos a diario?. Disponemos de normas que operan en nuestro régimen externo (normas sociales, normas de cortesía,...), pero nadie nos advierte sobre las de régimen interno, ¿por qué nadie nos ha enseñado a hablar internamente de forma adecuada y eficiente?, ¿por qué casi siempre, damos más importancia a aquello que decimos a los demás, que lo que nos decimos a nosotros mismos?

Absentismo Laboral o absentismo emocional

2008-12-02T23:47:00.012+01:00

El pasado 2 de diciembre de 2008, asistí a la jornada: "El absentismo laboral en tiempos de crisis: Incapacidad laboral", que se organizó en la Cámara de Comercio de Cartagena.

Me gustó la metáfora que se hizo con el absentismo y la fiebre. Si trabajamos contra ella, sólo atendemos a los síntomas y nos olvidamos por tanto de los factores que la causan.

Además de otras ponencias, se presentó y se entregó la Guía Práctica para la Gestión del Absentismo que ha desarrollado la mutua Egarsat contando con la colaboración de Aedipe Cataluña, Esade y Landwell-PwC, y que recoge el resultado cualitativo de las entrevistas realizadas a más de 50 expertos directores de recursos humanos. En ella, se exponen 40 propuestas de actuación-soluciones y se resumen 18 casos de buenas prácticas en empresas de varios sectores.

Como aspectos a destacar, resaltaría:

La mayoría de empresas enfocan este problema sólo desde el punto de vista reactivo, basado en el seguimiento y control de los procesos sobre todo de casos individuales, pero sin evaluar las causas que lo han originado.

Todos coincidimos en que gran parte del absentismo viene derivado de la falta de integración del personal en el proyecto de la empresa, falta de adaptación a su puesto de trabajo y en su baja motivación, como lo demuestra el hecho de que en épocas de crisis, disminuye la tasa de absentismo.

Casi todas las empresas calculan puntualmente los costes del absentismo, pero no llegan a calcular los costes indirectos que este provoca.
Debemos convertir el absentismo en algo que esté mal visto por los demás compañeros.
Se convierte en estratégico el proceso de selección, donde se invierta en conocer los valores de la persona, para seleccionar aquellos en los que el trabajo destaque. ¿Cuáles fueron sus actitudes pasadas frente a las ausencias?, ¿cuál es su punto de vista sobre las ausencias?, ...
Cuando la expectativa de continuidad en la empresa sea reducida, se hace necesario reforzar con herramientas que favorezcan la integración y la motivación de los trabajadores.
Que una de las herramientas básicas para tratar de desincentivar comportamientos absentistas podemos encontrarla en la aplicación de un sistema de incentivos económicos variables, fijados en función de diferentes parámetros, que puedan incidir directa o indirectamente en la predisposición del trabajador para acudir a su puesto de trabajo.

Por cierto, eché mucho de menos que no se dijera nada, ni se mencionase tampoco en la Guía sobre el absentismo emocional o como otros lo llaman absentismo presencial o de "cuerpo presente". Para mí de mucho más impacto aunque menos visible, como lo demuestra la estadística de que tan sólo el 20% de los trabajadores dén lo mejor de sí mismo cuando trabajan.

Conciliar y racionalizar horarios como medida para atraer y retener talento

2008-05-17T09:57:00.000+02:00

No hay nada como los horarios españoles en toda Europa.

Como se puso de manifiesto en el II Congreso Nacional para Racionalizar los Horarios Españoles.

Y la flexibilidad horaria, una asignatura pendiente, si se tiene en cuenta que sólo un 9 % de las empresas españolas, frente al 23 % de las de la UE, se esfuerza por adaptar sus horarios a las necesidades de sus trabajadores. Algunas de las ideas que surgieron en el congreso fueron: La conciliación de la vida personal, familiar y laboral a través de horarios más racionales no significa trabajar menos, sino trabajar mejor y ser más productivos.

Las empresas que ya han probado esa fórmula (aplicable a grandes, medianas y también pequeñas) aseguran que la rentabilidad está asegurada.
De hecho, se prevé que el ejemplo de Iberdrola (primera compañía del IBEX-35 que implanta la jornada intensiva en horario de 7,30 a 15,30 con un margen de entrada y salida de 24 minutos) establezca un antes y un después en la conciliación y racionalización de horarios. Debemos de concienciarnos de que la conciliación no es una concesión a los trabajadores, ni tampoco un coste que hay que asumir, sino que es una inversión que ayuda a optimizar recursos, mejorar la competitividad de la empresa, motivar a los trabajadores y reducir los casos ascendentes de estrés y absentismo laboral. La conciliación es un factor clave para atraer y retener el talento, en un momento en que esta cuestión se ha convertido en un verdadero quebradero de cabeza para los responsables de recursos humanos de cualquier empresa. La nueva generación de jóvenes profesionales que se incorpora a las empresas ya no busca sólo un puesto de trabajo acorde con sus expectativas salariales, sino que el horario de trabajo es un factor decisivo a la hora de escoger entre una u otra compañía o de cambiar de empresa.
Dar facilidades a los trabajadores para conciliar su vida personal y laboral permite mejorar la calidad de vida, aumentar la productividad, disminuir la siniestralidad y dar mayor valor al tiempo. Y esto pasa ineludiblemente por racionalizar los horarios españoles y hacerlos europeos.
En definitiva, en un marco laboral cada vez más globalizado y competitivo, y aprovechando las oportunidades que ofrecen las nuevas tecnologías (Internet, e-mail, videoconferencias, etc.), si las empresas quieren retener y atraer el talento y conseguir que sus empleados estén motivados y sean más productivos tendrán que pensar en implantar verdaderas políticas de conciliación en el futuro.

La importancia de tener claros los objetivos

2008-03-30T20:34:00.013+02:00

El que no tiene objetivos claros, no tiene lo necesario para poder conseguirlos.

Recuerdo aquello que decía Anthony Robbins, de que muchos de aquellos datos que te pueden ayudar a realizar tus sueños, a menudo nos pasan inadvertidos y jamás serán utilizados ni puestos en práctica, porque previamente, no hemos definido nuestros objetivos con claridad, en definitiva... ¡no le has dicho a tu cerebro cuáles son las cosas importantes!.

Estoy convencido que de igual forma pasa en los equipos, las estructuras, las organizaciones, las parejas, las familias... Sin objetivos de rendimiento cuesta mucho llegar al éxito, al logro, y puede que no llegen los resultados esperados.

Sin objetivos de rendimiento, a veces no creemos necesitar sistemas de trabajo, ni llegamos a creer en la cultura del esfuerzo y el trabajo bien hecho. Sin objetivos de rendimiento, vamos a la deriba de los resultados, ... desorganizados, temerarios sin escudo, sin los pilares básicos que nos afianzan y nos refuerzan para la batalla.

¿Qué pasará con nuestra forma de entender la empresa cuando estos no lleguen?.

¿Qué factores o aspectos habremos de cambiar para conseguir ganar de nuevo?

¿Qué aspectos premiaremos y pondremos de ejemplo cuando lo único que merece nuestra atención es la simple consecuencia de nuestra actuación?.

¿De dónde se nutrirá nuestra confianza si la única medida del éxito es el resultado?.

El OBJETIVO DE RESULTADO deberá ser LA CONSECUENCIA, la meta que nos guía y nos dirige, lo que nos motiva a realizar un mayor esfuerzo, ... el último escalón de una escalera llena de peldaños-objetivos de realización.

Principios de autogestión y organización personal

2008-03-09T12:12:00.015+01:00

Cuando una persona se centra en aquello que está realizando, de repente desaparecen todas las fricciones y lo difícil se vuelve fácil. En nuestro trabajo diario, debido al estrés o la rapidez de la información que recibimos, podemos caer en el error de ir dejando para más tarde tareas pendientes de resolver. Esto demuestra una deficiente organización del trabajo propio y tiene como consecuencia una baja productividad personal.

Una tarea "aparcada" en nuestra mesa de trabajo, puede acabar afectando a la relación que mantenemos con los compañeros, desborda físicamente la propia mesa e impide tener la cabeza completamente despejada y centrada para nuevos asuntos que puedan surgir y que ... seguro que surgirán.

Además, pasar por las manos una y otra vez el mismo documento/asunto hasta que tomamos una decisión respecto a él, nos hace perder muchísimo tiempo y aumenta nuestra percepción de la cantidad de trabajo que tenemos que realizar en un momento dado.

Sin embargo, existe un método sencillísimo de organización que parte de la premisa de actuar justamente al revés. En algunos textos, lo he visto descrito como Principio Directo y, simplificando, significaría ir resolviendo las tareas de forma inmediata, de manera que cualquier documento o asunto pase sólo una vez por nuestras manos.

En este punto debemos recordar, que resolver las tareas no significa solucionar uno mismo una tras otra todas ellas hasta terminar con la última, sino de que cualquier tarea nos "exige" tomar una decisión respecto a ella.

De lo que se trata al aplicar el principio, es de tomar esa decisión lo más directamente posible. En esencia, el funcionamiento del Principio Directo consiste en que, ante cualquier tarea, se tome sobre la marcha una de las cinco siguientes decisiones:

Solucionarla uno mismo en el momento.
Planificar su resolución (que se emprenderá en otro momento). Suele ser lo propio cuando hablamos de proyectos que incluyen varias acciones encadenadas.
Olvidarla (tirarla a la papelera).
Delegarla.
Archivarla.

Puntos claves en torno al Principio Directo:

Gestionar sólo una vez cualquier papel o documento, dándole una solución la primera vez que se toma contacto con él.

Las pequeñas tareas que soluciona uno mismo y cuya gestión no ocupe más de 2/3 minutos deben resolverse inmediatamente (por ejemplo, ante un email que se acaba de recibir y puede contestarse al momento, hacerlo en ese instante nos evitará tener que desviar después nuestra atención hacia ella y re-leerlo de nuevo para darle contestación). En las tareas de mayor complejidad, o que requieran mayor concentración por nuestra parte, la solución última no debe tomarse de forma forzada en el momento. Lo que sí debe hacerse es, aplicando el esquema anterior, pasar inmediatamente al siguiente paso (organizar la planificación del asunto, o delegarlo, o fijar un plazo para su gestión con los compañeros implicados si requiriera una solución en equipo, etc.).

Aprender a delegar. Delegar significa ganar tiempo para poder gestionar otros asuntos. Se debe delegar lo que no necesita ser gestionado por uno mismo, dejando ese tiempo para solucionar otras cosas más importantes.

Nuestros hábitos, nuestras formas de interpretar la realidad y de manejarnos en ella cobran una importancia capital diariamente. Debemos ser conscientes de los principios y las "herramientas" a través de los que nos autogestionamos, ya que para el hombre que sólo tiene un martillo como herramienta, cada problema le parece un clavo.

La mejor empresa para trabajar

2007-05-26T11:12:00.001+02:00

En un estudio del pasado mes de marzo se analizaban las características de los mejores lugares para trabajar en España. Finalmente aparecían 5 principales características que eran comunes a todas:

Las personas confían en sus jefes, debido a que se han ganado dicha confianza porque hablan con sus empleados y les escuchan, porque son competentes llevando el negocio y porque hacen lo que dicen que van a hacer (tienen mucho cuidado al comprometerse en hacer algo que luego no se cumpla).
Se trata a las personas con respeto, lo que implica que se les proporciona un entorno seguro y saludable con las herramientas y los recursos necesarios para desarrollar su trabajo. Se apoya a las personas para que se desarrollen profesionalmente, e implicándolas en decisiones que les afectan. Y por último, el proporcionar un entorno dónde las personas puedan equilibrar su vida personal y profesional.
Las personas sienten que reciben un trato justo, no sólo en relación a su retribución sino al reconocimiento, a las posibilidades de promoción y a la existencia de igualdad de oportunidades.
Las personas están orgullosas de lo que hacen y por lo tanto comprometidas con su trabajo, orgullosas de su equipo y de la empresa para la que trabajan.
Existe camaradería, los compañeros se apoyan y se preocupan los unos por los otros, existe un buen ambiente entre compañeros y una sensación de estar todos en el mismo barco.

Por otra parte, y en cuanto a los aspectos más valorados por la muestra de trabajadores analizados de las Mejores, el 85 % de los entrevistados valoran que los jefes confían en que el trabajo se hará sin tener que vigilar y el 81% la facilidad de hablar con los jefes.

La fuerza tan poderosa del optimismo

2007-04-28T13:51:00.001+02:00

"Numerosos estudios revisados por el profesor Edward C. Chang sugieren que para disfrutar y tener éxito en el trabajo, además de aptitud y motivación para desempeñar la tarea, se requiere un nivel razonable de optimismo. La disposición optimista ayuda a confiar en la propia competencia, a poner empeño en la labor, a no rendirse ante las dificultades y a conservar una apariencia de seguridad.

En el ámbito del trabajo, el temperamento optimista se alimenta de 3 fuentes:

1.- La conciencia que mantiene la persona de sus logros laborales del pasado,

2.- Las explicaciones positivas que da a las vicisitudes que surgen,

3.- y la esperanza que alberga de conseguir sus objetivos.

Los hombres y las mujeres que encuentran aspectos favorables en las vicisitudes de su empleo u ocupación se sienten por lo general más satisfechos que quienes enfocan predominantemente las facetas desfavorables". (Luis Rojas Marcos, 2005)

En cuanto al primer y segundo punto remarcar que son tan importantes las atribuciones que damos a los problemas y dificultades que tenemos, que el propio hecho de superarlos.

En cuanto al tercero, demoledor, no debemos de perder la esperanza en conseguir nuestros objetivos. En el momento de tirar la toalla, nos alejamos cada vez más de llegar a conseguirlos nunca.

Ver es creer. Ver conseguidos los retos es parte inicial y fundamental de la superación de cualquier reto.

Cuando me veo haciendo algo, logrando algo, en parte muy importante ya lo he conseguido.

La destreza y la preparación previa me irán ayudando en dicha visión.

"Engagement"

2007-03-17T10:45:00.001+01:00

Daba hace unos días en un foro de RRHH con la definición de constructo muy interesante, el engagement, un estado afectivo positivo, relativamente persistente de plenitud, que es caracterizado por el "vigor", la "dedicación" y la "absorción" o concentración en el trabajo (Schaufeli, Salanova, González-Romá & Baker, 2002). El vigor se asocia a altos niveles de energía y activación mental en el trabajo. La dedicación se asocia al entusiasmo. La absorción se asocia a un estado de concentración, de sentimiento de que el tiempo pasa rápidamente. Este constructo psicológico se origina desde la Psicología Positiva y también se asocia a otro concepto muy cercano al engagement que es el flow. Mientras que el primero se refiere a un estado relativamente estable y duradero, experimentado con relación al trabajo en general, el flow se refiere a tareas o aspectos concretos del trabajo y es más breve temporalmente. Denominamos Flow, básicamente a la experiencia óptima de disfrute de una tarea, es decir, la actividad es satisfactoria en sí misma y la persona permanece totalmente concentrada en ella hasta el punto de perder la noción temporal, y donde las principales percepciones serían: pérdida de miedo (no temor al fracaso), no pensar en la ejecución, inmersión absoluta en la actividad, foco de atención muy selectivo, ejecución sin esfuerzo, sentimiento de encontrarse con un control absoluto, desorientación temporo-espacial, percepción integrada y unificada del universo y experiencia única, temporal e involuntaria (Williams, J.M. 1991)

Recordatorio de eficacia 1: ¿VALIDEZ CONTRASTADA DEL TRABAJADOR?

2007-03-11T17:33:00.001+01:00

Cada persona en su puesto, pero siempre que esta sea válida para la empresa.

Después de mis últimas experiencias y, porque no decirlo, de algún que otro conflicto con algún trabajador, veo la necesidad de introducir un nuevo recordatorio de eficacia. Este, como en La Guerra de la Galaxias, irá a la génesis, al comienzo de todo. Al episodio I.

Se trata de evaluar la validez de cada trabajador antes de asumir su mejor adaptación a la compañía, incluso a su puesto, aquel desde el que mejor pueda contribuir a conseguir los objetivos de la empresa.

¿Está comprometido con los objetivos de la empresa?, ¿siente que merece la pena esforzarse por ellos?, ¿valora lo que el proyecto de la empresa puede ofrecerle en su sentido más amplio? ...

A esto me refería con la validez, a contar con las personas adecuadas. A contar con verdadero talento.

Seguro que el esfuerzo y tiempo dedicado a un buen proceso de selección dará siempre buenos frutos.

Posteriormente vendrá la necesaria adaptación de cada persona a su puesto, pero primero lo primero.

“Lo que pensamos y aquello que creemos afecta aquello que creamos”

2006-11-12T17:47:00.002+01:00

Si tengo algo claro, es que resulta de vital importancia nuestra disposición a la hora de afrontar y superar las dificultades. De ahí que debamos responder como un "todo" que funciona en bloque y que se muestra positivo ante la adversidad. Siempre me ha gustado esta viñeta. Resume de forma muy sencilla, algo que nos deberíamos de recordar constantemente:

Que todo en la vida es actitud. La actitud que nos dispongamos a demostrar ante las adversidades. Levantar el pecho, respirar profundamente y decirnos plenamente convencidos que lo vamos a conseguir es el mejor de los medicamentos inventados.

Prioridades de la alta dirección: Estudio Mundial de Accenture

2006-10-22T20:02:00.000+02:00

Un reciente estudio de Accenture sobre las principales preocupaciones de altos directivos de todo el mundo viene a demostrar que en España, diferencialmente respecto a otros países como Francia y Alemania, las mayores preocupaciones provienen de los Recursos Humanos. De hecho, de los 8 primeros aspectos señalados, cuatro tienen que ver directamente con los Recursos Humanos y tres con las nuevas tecnologías de la información.

En concreto, las 10 principales preocupaciones directivas aparecidas en España son: 1. Mejorar el rendimiento de la plantilla. 2. Alinear las TI con los objetivos operativos y de estrategia. 3. Cambiar la cultura organizativa y actitudes de empleados. 4. Convertir a los empleados en hábiles líderes. 5. Mejorar la productividad mediante las TI. 6. Gestión del riesgo. 7. Utilizar las TI para reducir costes y generar valor. 8. Atraer y retener el personal cualificado. 9. Desarrollar un modelo de negocio centrado en los clientes. 10. Innovar para ir por delante de la competencia.

Políticas de retribución en la Región de Murcia: La orientación al individuo

2006-10-07T09:54:00.003+02:00

El pasado jueves 5 de octubre tuve la posibilidad de asistir a la Jornada sobre retribución variable que organizó la consultora Mercer Human Resource Consulting conjuntamente con ENAE en el Hotel NH Amistad.

Se presentaron a lo largo de la jornada tres ponencias: la primera de Rosalía Sánchez-Solís del Departamento de Relaciones Laborales de la CROEM, titulada "Tendencias retributivas en la negociación de los convenios colectivos en la Región de Murcia" que nos expuso algunas de las tendencias o reivindicaciones sindicales que se vienen observando últimamente como por ejemplo: tender a computar la jornada anual en vez de la semanal, entender la clasificación profesional en función de grupos más que simples categorías rígidas, que la tasas de absentismo laboral en Murcia son unas de las más altas de España, que la tendencia es la de ampliar las licencias por lactancia o la de asuntos propios, que tiene mayor peso específico la conciliación que la salarial, que se va incorporando gradualmente la formación profesional...

La segunda ponencia, la desarrolló Rafael Barrilero de MERCER, y apoyó la idea de buscar elementos diferenciadores en la política de retribución de cada empresa. De hecho apostó por la "Retribución Flexible" como modelo de compensanción total a través del cual el trabajador y la empresa pactan voluntariamente y de forma flexible y personalizada algunos de los beneficios de los que podrá disfrutar a parte de su salario, como p. ej: seguros de vida, accidentes y salud, planes de jubilación y ahorro, vales de comida y guardería, formación externa, automóvil, equipos informáticos, gastos de transporte y parking, asesoría fiscal y legal, teléfono móvil y seguros de automóvil y vivienda. Se comentó que esta retribución personalizada tiene de límite el 30% de la parte fija. Como factores que afectan a su implementación se destacaron tres:

1. Diseño adecuado a la estructura y los objetivos de la empresa (Crecimiento del bono anual por la consecución de objetivos).

2. La importancia de la comunicación a los empleados (hacer uso de forma voluntaria) y

3.La gestión administrativa de los beneficios ofertados (poner al servicio del trabajador y dejarle elegir). El incremento previsto en los salarios para el 2007 está sobre el 3,9%. Un comentario generalizado fue el que la política del automóvil por renting está muy implantada y otro que a la corta y a la larga todo estos cambios introducirán más trabajo en el departamento de recursos humanos. ¿Posibilidad de externalizar?

Employeer branding o ... ¿por qué se preferirá trabajar con nosotros?

2006-09-03T21:32:00.001+02:00

Un artículo de la revista Executive Excellence recuerda el mes de Septiembre algunas claves actuales de la atracción del talento:

1. En los años venideros será el empleado el que elegirá la empresa en la que quiere trabajar y no viceversa. 2. Nos acercamos al momento en el que la demanda de trabajadores con talento será superior que a la oferta de éstos. 3. Cada vez más, la diferencia entre unas empresas y otras no va a ser el producto o la marca, sino las personas que gestionarán dichos activos. En este entorno, resulta de vital importancia el concepto: "employeer branding" cuyo objetivo es atraer hacia nuestra compañía a los mejores talentos del mercado a través de campañas de márketing en universidades para darse a conocer, inversiones en ferias de empleo, imagen corporativa, promoción de eventos,... Aunque la verdadera clave será la de ser coherente con aquello que vendemos al trabajador antes de la incorporación en la empresa, ya que de lo contrario generaremos frustración y desmotivación al no ajustarnos a sus "elevadas" expectativas. Según un informe de APD en España que analiza los motivos fundamentales de atracción de talento, se concluye que los argumentos más importantes por orden de importancia son: 1. Desarrollo profesional. 2. Líder en el sector. 3. Empresa innovadora y con futuro. 4. Seguridad en el puesto de trabajo. 5. Trabajo con excitantes metas. 6. Alta retribución. 7. Misión y valores comparativos. Y es que los actuales talentos "escogen a sus empresas" por la forma en la que pueden desarrollarse, por lo que pueden aprender y por la forma en que les respetan y reciben feedback de sus directivos. Dichos directivos, deberán crear en el futuro entornos de trabajo muy "positivos". Cuando se "juega" el trabajo se convierte en recompensa y no sólo en el camino a la misma. Pasarlo bien conduce también a la creatividad. De hecho, un pensamiento más positivo es capaz incluso de fortelecer nuestro sistema inmunitario (y añadaría que fortalece también al de la empresa).

Índice de rotación del personal

2006-08-12T13:18:00.003+02:00

Uno de los aspectos más importantes de la gestión de nuestros recursos humanos es la rotación de personal, debido fundamentalmente a que la fluctuación de personas que nos encontramos actualmente comienza a ser muy alta en casi todos los sectores sin excepción. Generalmente la expresamos a través de una relación porcentual, en el transcurso de cierto periodo de tiempo. Estos índices semestrales o anuales nos ayudan a realizar comparativas, gráficas, diagnósticos y planificar acciones que promover a corto y medio plazo.

Su cálculo está basado en el volumen de entradas y salidas del personal en relación con los recursos disponibles en cierto área de la organización, en determinado periodo de tiempo y en términos porcentuales.

La ecuación sería la siguiente:

Un índice de rotación de personal igual a cero, demostraría un estado total de estancamiento de la organización, aunque por otro lado, un índice de rotación demasiado elevado, reflejaría un estado de flujo de personas tan alto que no podría asimilar y retener adecuadamente su personal (sobre todo donde la especialización del personal es tan importante).

Por eso, el ideal sería aquel que permita a la organización retener el capital humano de óptima calidad, sustituyendo a aquel que presenta distorsiones de desempeño difíciles de ser corregidas dentro de una programación factible y económica.

De hecho, no existe un número que defina el índice de rotación ideal, sino una situación específica que cada organizacion en función de sus problemas y la propia situación externa del mercado deberá evaluar.

Recordatorio de eficacia 4: CULTURA DE RESULTADOS

2006-07-16T20:46:00.001+02:00

No es que a la gente le disguste ser controlada, lo que pasa es que no nos gusta que nos controlen la ejecución de nuestras tareas. Las personas se desesperan cuando el jefe (que suele no escuchar, o escuchar poco) les dice lo que tienen que hacer (he presenciado muchas reuniones así). Por eso es importante poner el acento en el control del resultado que debe conseguir cada miembro del equipo más que en el control de la ejecución en sí misma. Esto permitirá centrarnos en aquello que sí nos parece adecuado, y es que nos "controlen" nuestros resultados, que midan y evalúen si alcanzamos nuestros objetivos. Resulta muy estimulante para cualquiera recibir feedback positivo sobre el resultado alcanzado con esfuerzo. Los jefes que se orientan al control de la ejecución de las tareas pierden la perspectiva general que deben tener, se inmiscuyen en hacer el trabajo de sus subordinados o colaboradores y así dejan de afrontar su responsabilidad: la de conducir al equipo, la de asegurarse de que cada miembro sabe hacer su trabajo, la de tratar a cada miembro de forma respetuosa con su desarrollo y con su manera de afrontar cada situación.

Tener la visión hacia donde vamos y la misión de cómo lo vamos a conseguir

2006-07-07T01:12:00.002+02:00

Determinación, compromiso, enfoque, interés en conseguir algo. Todo esto no es posible si no lo vemos claramente, por eso la importancia de la misión.

La misión es un complemento que energiza la visión y se diferencia de ella porque no es una imagen, sino una declaración escrita de los principios y valores que van a dictar nuestra forma de pensar, hablar y de actuar.

Recordatorio de eficacia 3: CONTRIBUCIÓN INDIVIDUAL AL EQUIPO.

2006-07-05T12:17:00.002+02:00

Mi tercera regla es: "haga que cada persona del equipo conozca el impacto que su tarea tiene en la tarea colectiva". Cuando la gente conoce el impacto de lo que hace en el resultado global del grupo es cierto que aumentamos la probabilidad de que nos pregunten: "y de lo mío ¿qué hay?", pero si ahorramos explicaciones y no lo saben disminuímos la eficacia del equipo.

DEBEMOS DE ASEGURARNOS DE QUE CADA UNO SEPA, EXACTAMENTE, CÓMO SU TRABAJO INFLUYE O AFECTA EN EL RESULTADO DEL TRABAJO DE TODO EL EQUIPO. A mayor contribución, mayor importancia daremos a la misma, y por lo tanto mayor compromiso y motivación por la calidad de su ejecución en el futuro. Aquí tiene mucha importancia la sistemática de retribución de las personas que utilicemos, puesto que podríamos estar favoreciendo aspectos del desempeño no directamente relacionados con lo anterior.

Recordatorio de eficacia 2: CLARIFICAR ROL

2006-06-29T19:27:00.001+02:00

Leía esta mañana que las empresas que no tienen claros sus objetivos no van a ninguna parte. Estoy totalmente de acuerdo con la afirmación. De hecho ampliaría el enunciado con la aclaración de que si no los tienen, no los pueden compartir, y esto impide la primera de las cuestiones que me parecen fundamentales. Que la gente sepa para qué trabaja, cuál es la misión encomendada, su razón de ser... Por eso le doy a esta entrada el título de recordatorio de eficacia, porque son cuestiones que las sabemos (por eso sólo las debemos recordar, por infrecuentes) y que pueden ayudar mucho a elevar la eficacia de nuestros trabajadores. DEBEMOS OCUPAR PARTE DE NUESTRO TIEMPO EN ASEGURARNOS DE QUE CADA MIEMBRO DE NUESTRA EMPRESA SABE EXACTAMENTE QUÉ TIENE QUE HACER Y CÓMO SE LE VA A MEDIR SU RENDIMIENTO.

Parece simplismo, pero cuando la gente sabe lo que se ha de hacer y cómo se va a evaluar, los jefes renuncian a una parte importante de su capacidad de manipular. Es un contexto con reglas definidas: sé lo que tengo que hacer, sé cual es mi función, cuál debe ser el resultado de mi trabajo y cuál es la variable que se me va a controlar. Tu por tu parte, no ejerces el poder con fuerza en busca de vasallos, sino que desde la autoridad buscas líderes.

Motivar a través de tener objetivos

2006-06-16T19:27:00.001+02:00

Creo estar asistiendo al problema generalizado de comprometer, motivar y/o retener al trabajador por parte de las empresas. Cada vez más, oímos comentarios sobre la dificultad existente a la hora de comprometer realmente a los trabajadores. Con idea de esclarecer, siempre recuerdo que la motivación se desarrolla de la siguiente forma: Necesidad --> Impulso --> Objetivo. El impulso se convierte en motivación o deseo cuando se le une el objeto que lleva a la satisfacción de la necesidad. Los objetivos buscan las satisfacción de la necesidad y por tanto orientan la conducta (consciente e inconscientemente). Por eso es tan importante establecer unos claros objetivos a las personas ocupantes de los puestos, objetivos que además, puedan resultar atractivos (por relacionarse con las necesidades individuales). Sólo a través de la dirección por objetivos podremos desarrollar una cultura de orientación hacia los resultados. Esto significa que cuanto más clara es la idea de lo que se pretende alcanzar, más aumentan las probabilidades de alcanzarlo. Si tenemos claro dónde ir, más posibilidades tenemos de llegar. Que lo importante es lo que conseguimos, no lo que hacemos. Que es preferible transmitir claramente a los demás sus responsabilidades antes de decirles lo que tienen que hacer. En mi trabajo con los jefes de área, suelo insistir en 1. concretar las actividades "clave" de cada puesto. 2. definir los objetivos (establecemos los resultados, pero no cómo conseguirlos) 3. establecer los planes de acción para conseguir dichos objetivos; 4. Velar por informar de forma continuada y objetiva al responsable de sus logros (conseguidos o no) 5. Valorar dichos resultados con ánimo de extraer conclusiones de futuro. Seguramente que cada fase, sea por sí misma merecedora de una entrada o mención especial más adelante.

Mi visita a Expomanagement

2006-05-25T11:45:00.001+02:00

El jueves 25 de mayo estuve en la segunda jornada de la Expomanagement en Madrid.

Es curioso como han proliferado este tipo de eventos en el ámbito directivo.

Personalmente destacar dentro del ciclo de conferencias que se ofrecían paralelas al evento principal y la feria, la conferencia de Mario Alonso Puig en la sala Accor denominada "La lente que nos ciega" que nos vino a introducir en los últimos avances de la fisiología neuronal, entre sesión y sesión de relajación, confirmando que es posible "esculpir nuestro cerebro a través de un diálogo interno positivo".

No podemos gestionar lo que no podemos medir

2006-05-23T20:24:00.002+02:00

Gestionar es medir, por eso es necesario establecer indicadores que midan el cumplimiento de los objetivos de las organizaciones y/o sus unidades de negocio respectiva, para verificar su efectividad y realizar-gestionar las acciones correctivas en tiempo y forma. Para esto, los objetivos deben ser medibles en el tiempo, permitiendo así el poder determinar con precisión su cumplimiento (esta es una de las condiciones básicas que deben cumplir para ser realmente efectivos) aunque esto no suele presentar mayores complicaciones cuando se trata de objetivos cuantitativos, como por ejemplo, alcanzar un nivel de producción, rentabilidad, ventas, accidentes de trabajo, devoluciones,...

El problema surge, cuando queremos seguir avanzando en nuestra cultura de evaluación de objetivos y nos queremos fijar objetivos que no tienen, en principio, esta condición de objetividad.

Me refiero, por ejemplo a niveles de satisfacción del cliente, clima laboral, el desempeño de cada trabajador. En estos caso, nos vamos a encontrar con la dificultad de encontrar indicadores que nos permitan medir su evolución temporal. Pues bien, esta contingencia es superable si recurrimos a métodos que, si bien tienen un fuerte contenido subjetivo, tienden a neutralizarlo mediante procesos matemáticos, cuya aplicación pretende alcanzar una medición lo más objetiva posible. Para ello es necesario definir claramente cuáles son los atributos más importantes de esos objetivos de calidad, la incidencia porcentual en su obtención y relacionarlos con algunos criterios significativos y, de acuerdo a los valores que se les atribuyan, poder determinar valores de medición de esos objetivos. Se deben valorar los criterios en un rango numérico entre 1 y 10 y asignar un valor comprendido entre 0 y 10 en la relación que cada atributo tiene respecto a los criterios seleccionados. De la relación atributo/criterio y de la suma que den esos valores, se puede determinar, primero, la base del objetivo buscado, y luego, el grado de cumplimiento alcanzado por cada uno de los atributos y, de esa forma, conocer el avance realizado en el proceso de conseguir el objetivo trazado. Además, esto permitirá definir el indicador o indicadores que se van a utilizar. De acuerdo a la importancia del objetivo, se definirá uno general o bien, varios indicadores que responderán a los atributos más significativos.

Conferencia "Construye tu sueño". L. Huete

2006-05-18T12:26:00.000+02:00

He tenido la oportunidad de asistir a la conferencia de Luis Huete referida a la construcción de tu sueño personal. Ha sido organizada en el Día del Emprendedor en Murcia. Después de leer el libro, he de reconocer que valdría la pena su lectura sólo por el capítulo 2 que nos habla de las seis voces interiores que guían tus sueños: Seguridad --> Variedad; Singularidad --> Conexión; Crecimiento personal --> Contribución y Progreso Social respectivamente.

Sobre "Estrés y rendimiento en la empresa". Ávila

2005-07-06T21:38:00.001+02:00

Existen evidencias más que suficientes para darnos cuenta de lo nocivo que es el estrés en el ámbito de la empresa, por ejemplo cuando se necesita de personas capaces de idear procesos y modos de trabajo más creativos y eficientes. Personalmente tuve la excelente oportunidad que me brindó la UNED de hacer un profundo repaso por todas aquellas cuestiones que afectan a su gestión y prevención en el ámbito de la empresa. Me permito incidir en una de las habilidades de afrontamiento reseñadas, el "entrenamiento autoinstruccional". Recuerdo todavía la frase: "Lo que pensamos y aquello que creemos afecta aquello que creamos". Y es que en "el proceso del lenguaje no sólo implicamos las áreas de Wernicke y Broca (que nos permiten entender y producir palabras), sino también las áreas prefrontales del cerebro desde las cuales podemos visualizar e imaginar el futuro. Siempre habíamos pensado que el lenguaje servía para describir el mundo, pero ahora, gracias a las investigaciones y los estudios recientes en el ámbito de las neurociencias, sabemos que el lenguaje tiene la capacidad de generar el mundo, pues altera de manera sustancial el tipo de relación que mantenemos con todo aquello que nos rodea" (Mario A. Puig).

Entrevista para AREMA

2005-02-10T13:50:00.000+01:00

¿Qué beneficios tiene la empresa al entender la formación de su personal como un itinerario o carrera formativa? La orientación a medio-largo plazo de la formación, como plantea la existencia de un itinerario, permite la consecución de mayores y mejores beneficios de esta formación. Recordemos que la capacitación de nuestros mandos viene ocupando una posición bastante menos protagonista de la que debiera en las empresas, entre otras, por la escasa continuidad y relación entre sí de las distintas acciones que se viene programando desde las empresas. Así, puede suponer un aumento del impacto y el cambio propuesto, ya que la formación es absolutamente necesaria para posibilitar que las cosas lleguen a suceder. También podríamos decir, que facilita la consecución de mayores retos por parte de la empresa. Se ha constatado que el logro de las aspiraciones y metas de la empresa viene condicionado en un alto porcentaje por sus recursos humanos y por el nivel de capacitación y profesional que tengan dichos recursos. ¿Y para los trabajadores? · Supone crecimiento profesional. El poder crecer en lo profesional dentro del mismo entorno organizativo en el que se encuentra el trabajador en la actualidad, permite una mayor visión de futuro a medio y largo plazo de su trabajo y uno de los mejores motivadores que existen. · Viene a reafirmar la apuesta de su empresa en las personas como valor fundamental. Ya que la realización de formación continua para ayudar la consecución de determinados objetivos, supone la confirmación de la inversión que hace la empresa sobre cada profesional en lo individual y sobre su aportación en el conjunto del negocio y sus planes de futuro. Nadie invierte en lo que carece de valor. · Mayor y mejor adaptación a los constantes cambios. Los cambios y continuas adaptaciones internas que nos vemos obligados a producir en nuestra empresa, se suelen producir de forma más adecuada, si existe una coherencia estratégica en las políticas de formación de nuestros recursos humanos. · Aumento de relación e integración con los demás miembros del negocio. Actualmente, los mandos tienen la necesidad de crear equipos y coordinarlos en la dirección más adecuada, para conseguir de ellos toda su motivación y potencial de trabajo. Esto les exige el desarrollo de nuevas capacidades profesionales que tienen que ver con la interacción o relaciones personales, y que se vienen a potenciar desde la formación. · En definitiva, mayor nivel de empleabilidad, ya que aumentan las posibilidades de desempeñar otras funciones o tareas distintas a las actuales y aumenta también la aportación de valor. Para desarrollar un nuevo puesto de trabajo, ¿cree es básico además de fijar adecuadamente los objetivos, enseñar las habilidades necesarias al trabajador? Es crítico. De hecho se han demostrado mucho más importantes las capacidades y habilidades del trabajador que sus conocimientos técnicos. Esto vuelve a incidir en que estamos necesitados de seguir aprendiendo para adaptarnos a los nuevos cambios en la empresa y que también necesitamos desarrollar dichas competencias profesionales. ¿En qué medida el curso de “Especialista…” cree que puede ayudar al sector del mueble y la madera? Toda valoración sobre el sector habrá de hacerse desde el conjunto de los factores que interactúan y se refuerzan entre sí. Específicamente, creo que la titulación de Especialista viene a favorecer el nivel de competitividad de dicho sector, ya que una vez que se logran preparar y capacitar mejor sus profesionales se satisface una de las actuaciones prioritarias determinadas por el plan estratégico. El hecho de que se haya creado y puesto en marcha específicamente para el sector, un programa a modo de itinerario, que está dotado de los aspectos cualitativos más adecuados para que la formación pueda conseguir dicho cambio, puede convertirse en una verdadera herramienta de impulso y desarrollo. De hecho dicho programa, pretende la potenciación de determinados aspectos que se correlacionan con una mayor capacidad para la dirección y manejo de las personas, por aquellos profesionales, gestores y/o mandos que tengan bajo su cargo la coordinación y mejora de otras personas. Las modificaciones sufridas por el FORCEM a nivel económico, ¿las concibe como un problema o como una oportunidad? Sin duda una oportunidad. La nueva situación nos permite elegir voluntariamente el destino de las inversiones que realizamos en la formación de nuestro personal y esto es muy importante cuando decidimos optimizarla. Creo que antes esta situación era menos modificable o al menos no teníamos tanta conciencia de su importancia.

Apoyo estratégico al sector del Mueble y la Madera

2003-07-16T12:21:00.000+02:00

Como cierre del primer ciclo del curso de Especialista en la Dirección de Personas en empresas de la Madera y el Mueble, el pasado miércoles 16 de Julio y coincidiendo con la presentación del Plan Estratégico del sector, se llevó a cabo la entrega de certificados acreditativos en el salón de actos de la CAM en Yecla, así como la presentación de los altos niveles alcanzados de satisfacción en todos los participantes. A través de la Asociación Regional de Empresarios de la Madera de Murcia, el sector del mueble y la madera ya ha iniciado la ejecución de su plan estratégico. En concreto, como una de las actuaciones prioritarias establecidas en dicho plan, se ha procedido a reorientar la formación específica recibida por los gerentes y mandos intermedios. Creo sinceramente que la programación a tres años de una colaboración institucional de este tipo, no sólo es innovadora en el sector sino también en la Región, ya que posibilita un reciclaje individualizado, de alto nivel, continuado en el tiempo y a medio plazo, tal y como viene referido en nuestro plan estratégico.

Nuestras necesidades cambian con la experiencia, pero no desaparecen

2002-09-02T17:12:00.002+02:00

Todavía hoy en día, nos encontramos profesionales con la creencia de que la realización de un master, sólo es para aquellos que acabada su etapa universitaria, quieren especializarse y/o asegurar unas prácticas.

Prácticas, por otro lado, que les garanticen un verdadero aprendizaje, incluso la deseada incorporación laboral. Y es cierto que todos los que, una vez terminada nuestra etapa universitaria, nos incorporábamos al mercado laboral, hemos sentido la gran importancia que tuvo en nuestras carreras profesionales la realización de un programa postgrado antes de haber acumulado experiencia, ya que nos ayudó a sintetizar y concretar la cantidad de información acumulada a lo largo de tantos años de estudio, a clarificar en la práctica conceptos difusos y teóricos, pero a la vez que nos dotó de una mayor confianza profesional, tan necesaria en los momentos iniciales de nuestra andadura profesional.

En busca de la especialización

2002-07-15T11:35:00.000+02:00

Pasado, presente y futuro de los programas MBA

2001-12-19T18:50:00.000+01:00

En la emresa actual, nos encontramos con planteamientos que han variado sustancialmente con respecto al pasado. Así por ejemplo, los métodos de selección que sólo se basaban en los conocimientos técnicos y la experiencia acumulada cada vez quedan más alejados de las necesidades reales. Por esto proliferan sistemas de evaluación donde además de lo anterior, se da especial relevancia a aquellas capacidades y/o habilidades personales que poseemos. Lógicamente si son estos los cambios de orientación, los que hoy se están imponiendo y se seguirán imponiendo en el futuro a la hora de reclutar e incorporar profesionales a las empresas, serán éstos también los que deberán guiar nuestro proceso formativo, o dicho de otra manera, la formación que desarrollemos deberá desarrollar también aquellas capacidades que se muestran imprescindibles en el profesional de hoy en día. Capacidades denominadas desde aquí también competencias, como lo son la capacidad de solucionar problemas, la adaptación a las nuevas exigencias de un entorno cambiante o la búsqueda de información y/o de actualización de conocimientos. Desde esta premisa, ya no son válidos planteamientos en los que se obvian las habilidades personales del alumno, por lo que el programa de un master MBA deberá recoger un programa integral de conocimientos sin duda determinantes para cualquier profesional y de cualquier ámbito que haga mención a todas las parcelas de la empresa, pero también y no en menor medida también a las capacidades que a nivel personal son necesarias incorporar para nuestro óptimo desempeño laboral. Por ejemplo, acciones que vayan dirigidas al desarrollo de habilidades de coordinación y dirección de equipos de trabajo, aspecto de vital importancia tanto para la empresa de hoy como para los miembros de sus equipos multidisciplinares. Tampoco son apropiadas en este momento metodologías en las que se dirige de forma paternalista el aprendizaje de cada uno de los alumnos. Muy al contrario, creemos que la orientación metodológica es también particularmente significativa, ya que condiciona no sólo el aprovechamiento posterior del trabajo realizado sino que puede reducir o ampliar las posibilidades de actualización o innovación de dichos conocimientos en el futuro. En este sentido, el programa MBA de Escuela Europea de Negocios favorece y posibilita el aprendizaje a través de la acción y de la co-responsabilidad del propio alumno, lo que permite que se desarrollen en éste aquellas capacidades y competencias citadas anteriormente. De otra parte, y desde el punto de vista técnico, creemos que cualquier programa master debe incidir sobre todo en la aplicación inmediata de los contenidos. En nuestro caso por ejemplo, el carácter global de cada proyecto final de master llega a proporcionar además de la evaluación de los aprendizajes, la integración y transferencia por parte de los alumnos de los contenidos a su puesto de trabajo presente y también futuro de carácter emprendedor. Por eso el proyecto suele ser el primer paso a la hora de implantar mejoras en el propio negocio y/o área funcional, no sólo por el esfuerzo personal que supone sino también por su relación con las necesidades formativas de cada alumno. Además, no se puede concebir nuestra mejora continua sin una sistemática resolución de dificultades que ayudarán a evitar los problemas de aplicación futura.

Rentabilidad de la formación a través de su carácter estratégico

2001-07-12T18:41:00.000+02:00

Que una empresa consiga incrementar su nivel de competitividad, la mejora del rendimiento de sus trabajadores y que facilite la adecuación persona-puesto a través de la formación y el reciclaje de las competencias de sus colaboradores, actualmente no es tan obvio ni tan sencillo como a menudo acostumbramos a escuchar. Es cierto que si involucramos nuestra política de formación en la estrategia global de la empresa, y asumimos esta premisa como característica de nuestra organización, podamos pensar que hemos dado el primer paso para conseguir aquellas ventajas u otras relacionadas con el reciclaje y actualización de competencias de nuestros trabajadores. Pero esto a veces no suele ocurrir así. A menudo sólo encontramos argumentos para pensar en lo contrario, ya que los objetivos que se plantean olvidan con frecuencia que los resultados son muchas veces la consecuencia de una actividad orientada también a medio y largo plazo, y esto en el caso de la formación que programan y organizan las empresas es algo de importancia capital. ¿Ha llegado el momento entonces de plantearnos que si desligamos la formación que realizamos de su carácter de continuidad imprescindible, no llegaremos a conseguir muchos de los beneficios globales que se asocian a las acciones formativas diseñadas? ¿Se hace oportuna la evaluación de la mejora llevada a cabo en el puesto de trabajo, para que comprobemos que muchos de los aspectos que pretendíamos introducir, no se han llegado todavía a producir en nuestro negocio? ¿Estamos seguros de la consecución de nuestros objetivos empresariales a través de la formación?, ¿podemos constatar que efectivamente la formación no es un coste, sino que es una inversión?. ¿Somos conscientes de que soluciones puntuales al margen, no llegaremos a asegurar cambios realmente duraderos en nuestra compañía, si no definimos de antemano la secuencia estratégica de mejora que queremos llevar a cabo en nuestra empresa mediante la formación? Por otra parte, sólo conseguiremos la calidad y la excelencia en cualquier proceso de nuestra empresa, si lo relacionamos con la evaluación de éste. Como hemos dicho, los beneficios de la formación son numerosos, pero debemos tener siempre presente, que éstos no se consiguen automáticamente sino que deben darse primero una serie de condiciones que garanticen su logro. Además, debe estar apoyada por Dirección, y deben ser evaluados los resultados y la transferencia al puesto de trabajo, no sólo la percepción final de los participantes. Así, se podrán comprender entonces las razones que impiden que el proceso formativo que reciben nuestros colaboradores no consiga los resultados previstos, llegando a optimizar no sólo los recursos humanos sino también los presupuestos asignados al plan de formación. De este modo, cualquier empresa que quiera garantizar unos resultados óptimos a través de la formación, deberá plantearse qué tipo de orientación es la que le otorga a su formación, y hasta qué punto no le interesa el llevar a cabo un proceso de innovación y reciclaje de sus trabajadores de carácter estratégico y sujeto a un procedimiento de calidad. La consecución real de los objetivos posteriores nos servirá de argumento.

Publicado en La verdad 12/07/01

Artículo suplemento "Nuestra Economía"

2001-07-12T12:48:00.000+02:00

Mi entrevista para La verdad "14 junio 2001"

2001-06-14T11:17:00.000+02:00

Principales áreas de actuación en la Psicología del Deporte

2000-07-01T23:00:00.000+02:00

Ya hace siete años que, de forma ininterrumpida, se viene aplicando la Psicología del deporte en la Región de Murcia. Si bien no ha sido hasta ahora cuando realmente se puede hablar de cierta consolidación, sobre todo en lo que respecta al trabajo continuo (más de una temporada; en un mismo club), haciéndonos ser optimistas en cuanto a la implantación y desarrollo de esta disciplina en nuestra región. En este sentido, a nivel esquemático se pasan a enumerar las principales parcelas de entrenamiento psicológico en las que actualmente se vienen realizando acuerdos de colaboración con los distintos clubes y deportistas, así como las principales dificultades que han ido asociadas a éstas. PRINCIPALES PARCELAS DEL ENTRENAMIENTO PSICOLÓGICO · Mediante la pertinente evaluación inicial se ha procedido a la detección de necesidades psicológicas en el entrenamiento y en la competición sobre todo en categorías tempranas. Esto nos ha permitido después, la formación y adiestramiento a atletas sobre el control de variables psicológicas (activación y estrés). · Preparación de competiciones específicas en categorías promesa de marcha atlética (anticipando dificultades y entrenado respuestas convenientemente). · Se ha favorecido el desarrollo de un funcionamiento más objetivo por parte de los deportistas (ajuste de expectativas previas, control del exceso y de la falta de motivación) con deportistas que jugaban en casa y generaban ansiedad. · Potenciación de la autoconfianza. Por ejemplo, con un jugador de fútbol sala, que dependía en exceso de sus actuaciones en los momentos iniciales del partido. · Intervención en control de estrés y autoconfianza, fundamentalmente apoyada en la utilización de técnicas como: visualización, relajación y uso de autorregistros personales en futbolistas jóvenes, así como el paliar déficits de motivación con el establecimiento de metas buscando la prevención de abandono del deporte. · También se ha impartido formación y se ha asesorado a padres, sobre todo en relación al Faire Play y la comunicación con sus hijos deportistas. Además se les ha presentado la figura del psicólogo y explicado su rol. · Debido a la buena relación con algunos entrenadores, se asesoraba continuamente sobre: calidad de los refuerzos aplicados a los deportistas, comunicación y aprendizaje de nuevas conductas. · Con un jugador de fútbol-sala, que no controlaba la activación, a veces no podía correr ya que se le montaban los gemelos, se desarrolló un entrenamiento en relajación y una reestructuración cognitiva que le llevó al ajuste de expectativas y la mejora de la relación con los compañeros.· Introducción en técnicas psicológicas a patinadores jóvenes. Introducción del trabajo con autorregistros. Programación del tiempo libre. Asesoramiento a padres relativa a lo que hacen (su conducta) y a cómo tratan la alimentación de sus hijos. · Con tenistas se han entrenado técnicas en pista de concentración - atención y de control de activación. Problemas motivacionales. Se quiso responder a la pregunta ¿por qué jugaban? · En tenis de mesa, se entrenó la mejora de la concentración, sobre todo en movimientos muy rápidos y reflejos, queriendo evitar los altibajos en la misma debido a baja autoconfianza relacionada con los rivales y la situación en la clasificación ("He llegado a mi tope, estoy en cuartos de final; seguro que pierdo este partido"). · Establecimiento de objetivos con marchadores para hacer frente a las grandes necesidades motivacionales que existían ante el entreno lejos de la competición. Por otro lado, el trabajo con los deportistas ha llevado aparejadas una serie de dificultades que podrían servir de referencia para anticiparse y evitarlas en el futuro: PRINCIPALES DIFICULTADES ENCONTRADAS · No tener la oportunidad de realizar un seguimiento continuo del progreso de los deportistas en cuanto al desarrollo de sus habilidades, debido a la baja frecuencia de las sesiones de trabajo.· Por ejemplo, en atletismo y patinaje a veces no se dispone de pruebas deportivas que verdaderamente sirvan de control y medición del rendimiento mental y físico de los deportistas. Esto impide además que se puedan poner en práctica determinadas habilidades entrenadas con el psicólogo. · Algunas entrenadoras discriminaban su comunicación, dando prioridad a algunas deportistas y no la adecuaban convenientemente a su edad cuando hablaban con gimnastas.· Encontrar demasiada implicación de los padres o ninguna en la actividad deportiva del niño.· Desarrollar un entrenamiento psicológico con deportistas amateur sujetos a una escasa disponibilidad de tiempo, etc. · El mantener la cohesión y objetivos comunes entre deportistas amateurs y profesionales en un mismo equipo, ya que suponía motivar en base a objetivos colectivos a un grupo con necesidades y objetivos individuales muy heterogéneos y a veces no afines a los objetivos colectivos.· Grandes exigencias de calendario en deportistas que salían recientemente de una lesión, incluso con la contraindicación del psicólogo. · Trabajar con entrenadores poco conocedores de la necesidad del entrenamiento en esta parcela, que no prestaban la colaboración necesaria a la hora de regular la activación de sus jugadores antes de las competiciones o cualquier otro objetivo. · Padres excesivamente orientados al resultado o que obligaban a hacer deporte a los niños. · Poca homogeneidad de los grupos, lo que implica poco tiempo para dar respuesta a las necesidades individuales de cada jugador en particular. · La falta de disciplina (normas grupales demasiado flexibles) en clubs que no están bien organizados ha llevado a la pérdida de eficacia en algunos casos. · Horario reducido (30 min.) y/o falta de espacio (no hay un lugar apropiado para determinados ejercicios psicológicos) que imposibilitan la realización adecuada de todo el entrenamiento planificado. · Comenzar el entrenamiento psicológico una vez está avanzada la liga o competición del deportista, lleva a actuar sobre la marcha y sin ninguna planificación conjunta con los demás técnicos. En definitiva podemos observar, que en la Región de Murcias han existido durante la temporada 1999-2000 distintas líneas de entrenamiento psicológico, que son un breve ejemplo de algunas estrategias que se pueden llevar a cabo con los padres, entrenadores y deportistas.